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績效考核暨KPI+BSC實戰訓練營

課程編號:22534   課程人氣:1093

課程價格:¥4580  課程時長:2天

行業類別:不限行業    專業類別:企業管理 

授課講師:蔡巍

課程安排:

       2021.3.19 深圳 2021.3.26 上海 2021.3.26 北京 2021.4.16 廣州 2021.5.14 上海 2021.5.21 北京 2021.6.18 深圳 2021.7.16 上海 2021.7.23 北京 2021.8.20 廣州 2021.9.17 上海 2021.9.24 北京 2021.11.12 上海 2021.11.19 北京 2021.12.10 廣州



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  • 講師介紹
  • 選擇同類課
【培訓對象】
董事長、總(副)經理、總監、企業中高階主管及企業營銷中高層管理人士。

【培訓收益】


 第一部分 績效管理概述

    作為績效管理的推行者,需要將推行績效當作一個產品來看,既然是產品,就需要滿足客戶的需求,那么,推行績效需要什么的“產品”,每個產品的難點在什么地方?

一、人力資源部設計績效管理體系的三大產出

績效制度需要包含的內容是什么

指標體系

績效合同需要包含的內容是什么

二、績效管理效果不好的問題分析

1.企業建立績效體系所面臨的方法問題;

 以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷?

 短期考核還是長期考核?

 短期利益還是長期利益?

 關鍵業績還是非關鍵業績?

 績效管理如何與戰略接口?

 KPI成績與獎金掛鉤的問題?

2.經理人與員工的認識對推行績效管理的影響;

 傳統文化對績效管理的影響

 為什么不愿意實現大大超額目標

 為什么推行績效管理這么困難?

3.管理基礎對推行KPI的影響

 

第二部分:績效管理制度的設計

績效制度,是績效管理的綱要性問題,需要明確我們的績效使用什么樣的方法,每個方法的利弊是什么?另外,設計制度最重要的就是需要明確如何將績效的結果與激勵掛鉤,要不要績效排名?如果要,如何排名?

一、績效制度設計——考核所采用的方法

1.行為還是業績

2.模糊感覺判斷法;

3.關鍵事件法

4.360°評估的是是非非;

5.人人都反對強制分布法,為什么大牌企業依然采用強制分布法;

6.績效排名最容易被吐槽的問題點分析

   要不要排名?

   績效排名設幾檔才合理;

   績效排名每個檔次設計什么比例才合理;

   誰和誰排名幾個三種常見的方式的優缺點設計;

   部門人數很少怎么排名?

   主管是否要和員工一起排名?

   按照編制排名還是按照實際人數排名?

   經理給員工輪流坐莊怎么辦?

   排名是要激勵大多數,還是激勵一小部分人?

   排名的程序

7.kpi與okr;

8.幾種方法之間的關系

二、績效管理的周期

1.短期考核與長期考核

2.短期與長期如何結合

3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎?

 

第三部分如何建立公司以業績為核心的指標體系與績效合同

一、KPI操作中的幾個基本問題

1.評價什么,就得到什么,kpi背后人的行為問題,正面行為與負面行為

2.為什么一設置指標,部門就找借口——可控不可控問題

3.選擇kpi的維度

為什么考核指標總是得100分——有效性

為什么找出來一堆指標,卻指標落實不下去——操作成本

區分度

二、平衡計分卡——公司整體指標的設計

績效管理,往往需要和公司的戰略結合,如何與公司的戰略結合?需要編制戰略地圖,戰略地圖的核心思想是什么?如何編制?編制出了戰略地圖后,如何變成公司、部門的考核指標?、

1.什么是平衡計分卡;

2.企業操作平衡計分卡的誤區;

3.戰略與平衡計分卡有什么關系?——戰略與戰略地圖;

4.編制戰略地圖的四大步驟

5.戰略地圖編制需要注意的10個問題

6.平衡計算分卡落實的三種方式;

7.如何從公司戰略地圖中識別出指標

三、如何分解KPI

KPI如果不分解落實下去,就會失去了基礎,但是分解KPI的過程中會遇到很多問題,比如:一個kpi指標和好多部門都有關系,到底考核誰好呢?

如何解決這些問題呢?如何將KPI分解落實下去呢?

1.指標分解所需要解決的問題

團隊業績與個體業績之間的矛盾

2.分解指標的2種基本思想

按照驅動因素分解指標;

按照責任人分解指標;

3.按照驅動因素分解的三種方法

按照指標的結構分解法;

OAM分解法;

貢獻路徑圖法;

流程關鍵控制點法;

企業如何結合自己的實際情況選擇分解的方法;

4.分解KPI指標的注意問題:

權利對指標分解的影響、

組織結構的影響、

職責劃分對指標分解的影響

硬件條件與軟件條件對指標分解的影響

四、指標詞典的編制

指標找到了就萬事大吉了?還存在什么問題呢?為什么需要定義KPI,怎樣定義KPI?數據來源如何確定?

1.為什么需要定義KPI

2.財務指標定義時,需要注意的問題;

   銷售收入類指標需要注意的問題

   成本指標考核需要注意的問題

   費用類指標需要注意的問題

3.非財務指標,定義時需要注意的問題;

4.指標的數據搜集不到或者渠道有問題,都會導致指標無法落實,誰來提供數據——自己提供,別人提供,利益相關者提供?

五、無法量化任務指標如何定義——職能部門考核問題

職能部門的指標,有些無法量化,該如何操作?

1.職能部門工作的特點;

2.難度不同的任務如何公平的考核;

3.工作量不均衡如何處理?

4.誰來制定任務?

5.臨時任務多如何處理?

6.任務指標的定義模式;

7.不同領導對員工考核,把握尺度,不一樣要如何處理?

六、目標值的確定

每次確定定量指標的目標值,都會討價還價,討價還價正常嗎?討價還價之后,大家就會搶奪資源,有什么辦法合理的分配資源,讓資源支撐目標的實現?

1.設定目標的痛苦;

2.沒有歷史數據怎么辦?

   先定目標在修改,還是先不考核,先積累數據再考核?

3.原點法定目標?還是突破法定目標?

4.原點法需要注意的問題:一刀切?回歸分析?

5.突破法定目標需要注意的問題:預測的不準確,是否要修改目標?

6.能不能不定目標,讓員工你追我趕——賽馬法

7.資源配置對目標設定的影響——內部招投標與對賭制

8.淡季旺季,對目標設定的影響;

9.制定目標的程序

10.目標沖突的處理

七、KPI的計分方式

企業到底鼓勵什么?打擊什么?什么時候應該只加分而不扣分?什么時候需要只扣分而不加分?

1.計分規則有哪些類別

 比率法;

 層差法;

 說明法;

2.計分規則設計要素

 要不要封頂?

 難度不同怎么區分?

 要不要倒扣分

 不同計分規則設計的要素;

八.權重的設計

1.什么是指標的組合方式;

2.組合方式的種類;

3.設置權重的步驟與注意問題;

 

第四部分 如何推行績效

1.如何解決人的認識問題

2.上級領導的支持

3.如何找到同盟軍——同事們的支持

4.推行的策略

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