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自我賦能，組織賦能
時間：2019-09-18
CEO要做的就兩件事：自我賦能，組織賦能。創業最終比拼的是創始人的認知力和影響它人的能力。
從創業角度我比較喜歡這樣的CEO：有情懷、有夢想、有分享精神，而且他（她）過往的經歷和資源能夠支撐這個夢想的實現。
因為這樣的創業者能夠把事情做成，當然，我們也要看他身邊有沒有與之匹配的合伙人來幫他（她）完成這件事情。
CEO格局的體現是總體分析事物，不以階段性的單個問題做擋箭牌，先審視自己與大環境，自己處在哪里階段，看的清楚后，在下手會很準。
創始人快速的認知度能力、雷厲風行的執行力，有整體價值觀的團隊，這三個方面加起來，就是一個團隊的護城河。
亨利·沃茲沃思·朗費羅曾經說過：“把已逝的過去永久埋葬。”過往確實應該埋葬掉，但是，出于復興的目的，出于組織發展，我還說有很多話要說。
吾日三省吾身，這是古圣賢說的。現在老師講賦能組織執行力的課堂開始，講了溝通和賦能組織執行力這兩個點，將賦能導入執行，這是系統思考后的呈現，受益頗深。讓我一直在思考：組織領導者要培養一個什么樣的員工？企業家需要培養一個什么樣的自己？
精神領袖對于一個公司的重要性是毋庸置疑的，但是，一個企業，最自豪的應該是著力于培養有著獨立思考能力的員工。
今天，賦能組織執行力的課程內容引發了我的諸多思考。
首先就“跳樓互動”，董事會的溝通并未形成溝通閉環，對事件的內容策劃、執行規劃以及風險評估，并未做到均可量化或描述性，在組織領導者決策并未清晰的時候，身為一個中層管理者，在這樣的情況下保持冷靜，獨立思考，才能更好的做好上傳下達的本職工作。
其二，就是“賦能”和“賦能型組織”來說，這是“賦能組織執行力”的精髓，身為公司的精神領袖，就行業內外的機遇與挑戰的大趨勢下，打造賦能型組織，營造賦能的環境，是搭建企業文化DNA不可或缺的一部分。同時，身為中層管理者以及員工來說，參與賦能組織建設，是有義務全情投入的，但就公司層面是不會進行個人意志強制輸入，但從專業性和職業性來說，站在個人角度，在工作的過程中，我們不僅要思考我們是誰，我們應該是誰，還要自我引導和激勵，思考我們要變成一個什么樣的人，賦能型組織、學習型組織者對于我而言有什么機遇和能獲得什么樣的成長。
其三，就執行與目標來說，就公司管理層來說，設置一個目標，應該是：有時間、有價值、可考核的，作為一個有著獨立思考意識的員工來說，應該具備把企業目標、部分目標、個人目標三者進行有機結合能力，這樣才能實現個人與公司實現雙贏，這也是賦能組織執行力所強調的重點。
新時代的領導者不應該是控制型和命令型領導者，這樣的管理方式不過是領導者在自嗨，住在員工培養和打造賦能型組織，提升組織整體執行能力。
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