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賦能的層次
時間：2019-09-20
賦能的層次，主要包括平臺賦能、組織賦能和員工賦能。
賦能型平臺
平臺賦能是必然，未來所有的平臺都是賦能平臺。賦能平臺是一個更大也更深入的概念，實現從個人賦能到組織賦能的跨越。
大量的平臺型公司進化出了一種協作機制，從生產供給，到建立平臺，并且吸納更多的創業者或合伙人加入平臺，代替平臺去深挖細分用戶也許都不知道的潛在需求。例如，阿里巴巴不斷強調要賦能商家、賦能中小企業；騰訊的格局觀是“連接一切，賦能于人”；京東到家發布了“零售賦能”新戰略。
越來越多的平臺選擇自己不做而是賦能合伙人的時候，賦能的協作機制就達成了。
賦能平臺可以更多的幫助企業和組織獲得可行的發展路徑，并與賦能平臺緊密合作、共同成長。一個好的賦能平臺該做的，就是在組織發展的不同階段去進行個性化賦能，當然前提是足夠了解這個組織，與組織之間達成一致性的目標，能夠建立一種成長型的伙伴關系，并在這個過程里，不斷給予適用的方法和工具，這點非常重要，幫助組織持續解決成長中的問題，能夠做到一起分享成功的喜悅，一起擔當失敗的沮喪。
賦能型組織
企業的發展，需要從管控型組織轉變為賦能型組織。賦能組織，主要指團隊已從集權向分權的方向過渡，團隊成員感覺個人擁有了某種能力，整個群體也擁有了某些能力。主要體現在兩個方面：第一，團隊在組織中地位提升，自我決定權也在提高，支配權很大。第二，團隊成員已經感覺到擁有了某些方面的支配權。
因此，當集團層面從職能型管控模式向賦能組織轉變的時候，它只需要保留七大職責：
(一) 戰略牽引。
(二) 風險管控。
(三) 資源配置。
(四) 能力培育。不斷提升創始人與核心團隊的素質能力就變得尤為重要，這種提升的需要將會貫穿創業發展的不同階段，成為組織賦能中最為核心的部分。
(五) 共享服務與IT平臺：集團在面對諸多經營單元的很多共性化需求的時候，集中化的處理方式可以產生規模效應。當共性化需求建立起來以后，公司可以采取內部職能部門或共享服務外包的形式，為大家提供整體化的服務。
(六) 效能評價。
(七) 價值分配。
在這樣一種經營模式之下，各個經營單元是不需要再就具體項目進行逐個上報的，它只需要按規則辦事就可以了。當我們把管理的職能和運營的職能嚴格地區隔開來以后，就可以保證每一個業務單元運營的靈活性。
員工賦能
企業需要確立起一種利他文化與組織賦能機制。稻盛哲學有一條重要內容是：利他之心。利他，首先體現為客戶價值優先，先讓渡客戶價值，或者先創造客戶價值，然后才有自身價值；強調競合關系，而非零和博弈，是共生共贏的生態文化。
利他不是簡單的讓利，或者利益共享，利他最重要的是賦能。未來，通過連接和資源配置系統，企業最主要的功能是向用戶去賦能，向員工去賦能，向相關利益去賦能，通過賦能提升各相關利益者的價值創造能力和能量。未來的組織是一個能量放大器，每個人借助于組織這個平臺，能力能夠得到放大，能獲得想要的資源，能獲得所需要的能量和能力。
未來的組織是一個利他文化與賦能型的組織。未來的領導也是賦能型領導，而不是命令型領導。
如何打造自驅型組織？
賦能并不是簡單的權力下放，建立可賦能的靈活團隊，需要有幾個要素：
經營哲學
經營者要有出眾的哲學：經營者的哲學和公司的業績是并行的關系，如果想要拓展經營，首先必須要“提高經營者自身的心性”。經營者的思維方式決定了公司的成敗，如果企業經營不順，就是經營者錯誤的思維方式，除此之外并無其他。
優秀公司的核心經營哲學，主要有：（1）付出不亞于任何人的努力；（2）謀求“慎重堅實的經營”；（3）擁有“大膽與細心并存”的哲學；（4）經常從事創造性工作；（5）相信人類的無限可能性；（6）樂觀思考，悲觀計劃，樂觀實行；（7）要謙虛不要驕傲，要持續地努力；（8）建立起互信。
劃分組織
“微信之父”張小龍特別懷念150人以下的小團隊。他擔憂的現在膨脹為一個上千人的組織，如果當成10個150人團隊的話，它會有非常高的創造力，如果當成整體1500人，特別擔心它在創造力上反而有一些衰退。
劃分阿米巴，則是把公司劃分成若干獨立核算的經營單元，下放權力，扁平化管理、讓一線員工決策。
公司組織架構是扁平化的，公司需要相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理能力。管理扁平化，才能把事情做到極致，才能更快速。
公司領導人也可將權力下放給合伙人，類似于“地方自治”，合伙人擁有較大自主權，且不互相干預。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什么團隊利益之爭，一心在事情上。這樣的組織架構，減少了層級之間互相匯報所浪費的時間。讓團隊成員建立信任感。團隊成員也必須全都向同一個目標努力，明確知道到底什么是“正確的事”。
激勵體系
通過阿米巴經營模式，使得每一個組織都是一個利潤單元，從而可以參與到經營過程的利益分享。
激勵體系方面，包括實施合伙人激勵機制，全面激活各級組織活力、人才動力，以此打造為命運而戰的經營人才，實現共創事業，共享成就。特別是跟投既能保證股東利益，又能激發員工的“老板意識”，共同參與經營，共享經營成果。
由于賺多了是自己的，虧了要承擔，大家不僅干勁十足，而且經營的時候一定算了又算。充分算賬和激勵機制，確保了授權無風險，也提升了工作效率。
經營者如何掌握賦能領導力？
企業導入阿米巴經營模式，領導者不能再運用工業化時代的管控思維來開展業務、帶領團隊了，必須發展出與組織的賦能職能相匹配，與互聯網時代的精神相適應的全新領導方式。
賦能組織的功能被重新定義了，阿米巴領導者的身份也重新定義，隨之而來的問題是，領導者的核心價值觀和關鍵能力應該如何定義？領導者如何掌握賦能領導力？
賦能領導力的三大業務關鍵：業務設計、引領經營變革、解決實際問題；
為整個阿米巴組織設定方向并持續帶領團隊實現新的業務目標，這是領導者最重要的職責之一。
但外部環境充滿不確定性和模糊性，業務越來越復雜。業務設計崇尚邊干邊設計的敏捷迭代方式。商業模式并不是一開始就能想清楚的，而是在實踐中邊干邊調整和優化，逐漸演變出來的。
賦能領導者懂得用群策群力的方式，能夠激發和整合整個團隊的智慧來設計未來業務、推動組織變革，并解決業務開展過程中的各種問題。
唯有這樣的領導方式，才能使組織的業務隨復雜、快速的環境變化而隨需應變，也才能在開展業務的同時賦予團隊成員一套不變的應對變化、推進變革、解決問題的能力。
賦能領導者最重要的三大工作：化解內部沖突、教導他人成為領導者和學習
工業時代的組織是職能組織，是落實最高領導者既定戰略的機器。組織把員工假設成工具，號召員工做革命的螺絲釘。福特甚至抱怨：“我只需要雇用一雙手，卻必須雇用一個人。”
而今天，互聯網時代的組織是以創意精英為主體的創新組織。組織的定位悄然發生了改變，組織是為創意精英賦能，幫助他們成功的平臺。員工不再是完成任務的工具，而是事業的合作伙伴。
在賦能組織中，領導者要把每個員工假設成小CEO，給他們營造創業的機制和在業務中成長的機會，員工才能從工作中得到足夠的創新空間、成就感和成長鍛煉。
賦能型領導者，需要把團隊建設、人員培養這種原來并不怎么重視的工作，提高到空前重要的高度，充分激發員工深層次的內在動力，并在工作中培養下屬的業務推進和帶領團隊的能力。
