【培訓對象】
各級管理者

【培訓收益】
● 幫助學員站在人力資源管理的視角看待部門管理，提升學員管理視野； ● 幫助學員認知自身角色，找到個人能力的提升方向； ● 理解非人力資源部門和人力資源部門的工作聯系，提高組織協同性； ● 學習制定部門人力資源規劃的方法，提高企業戰略一致性； ● 學習選拔人才的方法，掌握6類實用的面試技巧，提升識人技術； ● 學習培養人才的3種模式，提高人才發展工作的實用性； ● 學習績效改善的輔導和面談方式，確保績效管理不務虛； ● 學習留人的3種方式，掌握員工離職的處理方法，降低企業的離職損失；

導入：管理者的角色
案例分享：華為管理者的必修課
一、管理者的五項責任
1. “穩”—對企業經營負責
2. “準”—對人事匹配負責
3. “狠”—對部門管控負責
4. “柔”—對企業文化負責
5. “專”—對業務精進負責
二、管理者的四大困惑
1. 管理者很“難”—職業生涯風險遞增
2. 管理者很“煩”—事務性工作纏身
3. 管理者很“MANG”—出現問題很茫然、解決問題很盲目、門下無才很繁忙
4. 管理者很“急”—能力提升迫在眉睫
三、管理者能力提升的五個層次
1. 專業層 2. 人力層 3. 財務層 4. 運營層 5. 戰略層

第一講：認知非人力資源經理的人力資源管理
一、非人力資源管理者學習人力資源管理的原因
1. 更強地團隊管理能力
2. 更強地組織發展能力
3. 更強地人才發展能力
4. 更強地文化建設能力
5. 更強地溝通協調能力
案例分享：行政管理部孫經理的兩個質疑：資源限制、難度對等
二、了解人力資源管理的六大模塊
1. 人力資源規劃
2. 人才招聘與配置
3. 人員培訓與開發
4. 組織績效管理
5. 員工薪酬管理
6. 員工關系管理
三、非人力資源經理與人力資源經理進行人力資源管理的區別
1. 政策執行者VS.政策制定者
2. 項目推動者VS.項目監督者
3. 提供建議者VS.融合建議者
4. 二者的聯系
1）責任共擔
2）流程連接
四、非人力資源部門管理者在人力資源管理中的5個動作
1. 定—目標、需求、規劃
2. 選—識別、評價、錄用
3. 育—定標、對標、達標
4. 用—輔導、評估、反饋
5. 留—激勵、文化、風險

第二講：非人力資源部門管理者的人力資源管理動作之一：定
一、確定部門未來人力需求
1. 人員數量
2. 任職資格
3. 時間節點
4. 政策機制
工具1：崗位說明書
工具2：部門未來人力需求表
二、制定部門人力資源規劃
1. 部門人力資源規劃的制定流程
1）確定部門目標和戰略
2）確定人員數量和質量需求
3）盤點人員現狀
4）分析差距并提出需求
6）綜合編制人力資源規劃
2. 部門人力資源規劃的輸出
1）人員數量需求和計劃
2）人員培訓需求和改進計劃
3）部門績效管理改善計劃
4）部門文化建設計劃
工具3：部門人力資源規劃表

第三講：非人力資源部門管理者的人力資源管理動作之二：選
一、招聘的兩個原則
1. 業績預測 2. 潛力預測
二、招聘的一般流程
1. HR面試流程
2. 部門面試流程
三、選簡歷—部門管理者簡歷篩選的要點
1. 看基本能力 2. 看工作經歷 3. 看職業發展
案例分析：求職者簡歷分析
四、面試甄選的6種問題
1. 引導式問題—破冰導入、建立基準、信息對比
練習：現場演練引導式問題
2. 行為式問題—獲得真相、辨別能力
案例分析：某企業研發工程師的面談記錄分析
3. 開放式問題—獲取更多的信息、尋找追問切入點
練習：面試問題改良
4. 情景模擬式問題—判斷工作匹配度、上手速度
練習：針對不同提問目標的情景模擬問題構建
5. 壓力式問題—發掘性格和特質、驗證邏輯閉環
案例分析：壓力式問題的目的分析
6. 動機式問題—判斷意愿度、預測穩定性
案例分析：判斷求職者的動機
五、面試評價的撰寫
1. 評價專業知識和技能
建議撰寫方式：不做量化打分、技能清單勾選、單點評級評價
2. 評價素質能力
建議撰寫方式：分級打分
3. 評價潛力
建議撰寫方式：要點列舉、配套培養計劃
4. 評價穩定性
建議撰寫方式：需求對標列舉、穩定性評級評價
工具4：面試評價表
六、求職者的錄用
1. 提升到崗率的三個技巧
1）面試現場吸引技巧
2）面試后信息反饋技巧
3）間接文化傳播技巧
2. 面試后降低到崗率的三個坑
1）面試后反饋不當
2）工作攤派失“度”
3）盲目承諾失“信”
七、重要的招聘渠道：內部推薦

第四講：非人力資源部門管理者的人力資源管理動作之三：育
一、員工培訓需求的兩種來源
1. 從企業要求中來——絕對需求
2. 從員工共性需求中來（可能是偽需求）——相對需求
二、識別員工能力的三種方法
1. 工作業績法
2. 關鍵動作法
3. 專項評價法
1）筆試和操作通關
3）周期性項目比拼
3）培訓項目觀察
案例分析：某企業銷售部門新進員工的關鍵能力培訓
三、定標：員工能力輸出的2種標準
標準一：數據型輸出標準
1）績效評價數據
2）能力評價數據
3）考試評價數據
標準二：事實型輸出標準
1）培訓項目參與度/完成率
2）實戰項目完成情況
四、對標：員工能力發展的3種模式
模式一：集中培訓—具備同質化能力提升要求
模式二：在崗培訓—具備差異化能力提升要求
工具5：導師輔導計劃表
模式三：賦予挑戰性工作—具有發展性培養要求
五、達標：員工能力的評價的4個維度
1. “悟”—有沒有用
2. “考”—過不過關
3. “練”—能不能做
4. “績”—達不達標

第五講：非人力資源部門管理者的人力資源管理動作之四：用
一、擬訂目標（2個公式）
原則：目標的SMART
1. 客觀公式=動作+任務
2. 衡量共識=衡量+目標
練習：讓以下目標更符合SMART原則
二、過程輔導
1. 2種方式
1）正式 2）非正式
2. 3個要點
1）認可貢獻 2）表達期望 3）強化行為
三、績效面談（3個內容）
1. 談工作業績 2. 談工作改善 3. 談改進措施
工具6：績效面談表

第六講：非人力資源部門管理者的人力資源管理動作之五：留
一、管理留人
1. 調整組織架構
2. 明確崗位職責
3. 梳理政策流程
二、事業留人
1. 職業深度 2. 職業寬度
三、激勵留人
1. 明確留人標準
1）關鍵崗位 2）績優員工 3）德才兼備
2. 留人的方式
1）物質激勵
2）非物質激勵

第七講：員工離職管理
一、識別員工準備離職的四個階段
1. 抱怨 2. 消極 3. 脫離 4. 離職
二、處理員工離職：離職前
1. 做預判 2. 善傾聽 3. 勤關注 4. 多疏導 5. 會挽留
三、處理員工離職：辦理離職
1. 收集原因，改進環境，提高現有員工留存率
2. 辦理交接手續，確保工作銜接無誤
3. 維護公司形象和團隊穩定 

15年企業人力資源管理實戰經驗
西安交通大學（雙一流）碩士
國家二級心理咨詢師
曾任：上海羅蘭貝格（全球戰略咨詢市場前十） | 咨詢項目經理
曾任：UT斯達康通訊（上市） | UU大學執行校長、運營管理部總經理
曾任：深圳泰永科技 | 人力資源總監
※ 受邀參與某市“十四五”規劃編制工作
※ 主導10+個知名企業的組織架構設計、人力資源規劃等項目，為企業實現顯著的人效提升：
【京東方新績效設計與落地】年績效達標率提升至90%，年度戰略目標完成105%，超額完成48.1億元；
【紅蜻蜓鞋業戰略定位與運營管理項目】次年實現扭虧為盈
【有色菲爾特金屬運營管控項目】年銷售額增長15%，人力資源費用率降低7%，超額完成降本目標570萬元；
【偉創力全面運營管理體系優化】員工換汰率提升10%，同時員工滿意度提升2.2%，企業人效提升7.1%，業務目標達成110%，超預期增長160億元；財務目標實現率97.5%，
擅長領域：人力資源規劃、人才盤點、績效管理、非人、面試招聘、人力資源數字化、組織結構設計、戰略執行力等

實戰經驗：
01－任職于深圳泰永科技 | 人力資源總監
※ 根據公司發展需求，調整銷售團隊績效機制：歷時6個月，將原始提成制改制為階梯分層式目標獎金機制，開展了固薪+浮薪（考核工資）+激勵獎金機制。
成果：業務部門人效提升35%、人力成本業務占比降低12%
※ 為企業建立培訓體系，奠定人才自主培養基礎：建立企業人才測評系統，結合勝任力提取和建模，識別人才發展的能力需求，開發課程、培養講師。
成果：建成第一代基于勝任力模型的企業大學，為企業成功培養首批（85位）內訓師。
※ 建立集團管控型組織架構，促進組織架構戰略一致性發展：為優化區域人員結構，配置新業務的員工，從原始地區分公司辦事處轉變為大區管理。
成果：識別并提升區域儲備人才20人，優化業務團隊人員6%。
※ 企業收購企業貴州長九后，優化組織結構，促進并購企業發展：將原始國有企業的設計處室配置變更為市場化、項目制的職能中心制。
成果：同比人力成本降低25%、人效提升30%，通過運營管理機制運行當年完成生產計劃105%，創造產值2億，為建廠來最高點。

02-任職于UT斯達康通訊｜UU大學執行校長、運營管理部總經理
※ 調整企業組織架構，幫助企業在關鍵業務調整階段扭虧為盈：建立運營管理部門，設計運營管理體系，并用一年的時間運作使得運營管理中心固化成熟。實現重點項目矩陣管理模式。
成果：當年海外項目交付及時率100%，國內項目及時率由85%提升至95%。
※ 針對新業務建立績效指標體系，滿足管理優化下的財務指標需求：梳理戰略要求和業務需求，建立新業務的績效指標體系，并開展為期4月的績效運營推廣。
成果：完成新業務變革后優化人員的選擇和換崗安置，
※ 為企業引入數字化轉型項目，提升業務決策效率：通過數據運營提升科學決策效率，為企業實現核心流程鏈條信息化率100%，
成果：核心業務決策響應從5個工作日縮短為2個工作日，內部數據改善建議利用率提升50%。 

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