【培訓對象】
企業中高層管理人員，副總、部門總監、經理、主管

【培訓收益】
明確正確的人才觀與團隊人才培養理念 掌握有效的人才盤點、員工潛力素質評估方法，建立企業人才庫 建立企業人才發展通道，制定員工培養與發展計劃 獲得如何建立強有力的人才梯隊，支撐組織的快速復制的管理理念 掌握如何進行員工態度、員工技能與員工專業知識的培養方法與工具 掌握如何實施關鍵崗位的繼任計劃、以及制度流程為保障的企業人才梯隊建設系統

第一單元 管理者的人才培養理念認知
案例導入---艾倫的煩惱：從“最優”到“最差”
小組討論：
管理者為什么必須要重視團隊人才培養？
在人才培養方面，有哪些常見管理誤區？
培養下屬，我沒有時間?
作為領導，我自己做比較快?
出于私心，教了徒弟餓師父?
員工太笨，死活都教不會?
總是重點花時間關注提高受訓對象的缺點與短板？
把培訓當福利，沒有考核，也沒有淘汰？
培訓內容缺乏崗位實戰性，無法學以致用？
翅膀硬就飛走，與其流失，不如罷手?
企業人才培養都是人力資源部的事?
團隊人才培養體系的兩項基本功
基本功之一：崗位學習地圖
實踐工具：崗位學習地圖---【1+3】教育訓練清單
基本功之二：業務經驗萃取
實踐工具：標桿案例故事訪談→要點挖掘總結→工具化輸出

第二單元 如何開展團隊的人才盤點
人才盤點的目標：打造人才供應鏈體系
人才盤點的三個步驟----如何建立系統機制
第一步：建立員工信息庫，摸清家底
數據調研，提升人才管理能力
實戰工具：1+4信息資料法
第二步：人才評估
評估人才過去：業績考核
評估人才現在：行為表現、360度反饋、針對性面談
評估人才未來：發展潛力、個性特征、領導力特質
第三步：人才盤點的結果運用
推動“四個一”工程
晉升一批
轉崗一批
培養一批
淘汰一批
人才盤點排序：九宮格的實踐
專題分享：高潛九宮格的運用策略

第三單元 團隊的關鍵崗位繼任與人才培養
第一步，明確標準：確定團隊的關鍵崗位，設計關鍵崗位的后備人才入庫標準與流程，以及相關的人數配比
明確什么是關鍵崗位：
業務前臺、賦能中臺與支撐后臺的戰略崗位
從“3+1”模型設計后備人才的入庫標準
根據不同崗位情況 ，建議至少1：2 或1：3
第二步，人才入庫：內外結合，建立動態的后備人才池
候選人才池要內外結合，動態更新；
內部培養有繼承性，外部引進帶來新理念；
第三步，在庫培養：在庫持續的輔導與定制化培養
系統理論培訓；
專業師傅與管理者導師；
業績考核與績效反饋；
人才交流實踐；
幫助拓展關系人脈；
家庭關系的理解支持；
實戰專題討論：如何支撐新業務單元的快速裂變與人才復制？
第四步，定期評估：對人才繼任的銜接狀態定期評估分析，競爭PK直至確認繼任人選
相馬不如賽馬
公開競聘、聯席評委、專業認證
高潛九宮格—對人才繼任銜接狀態的評估
實戰工具：人才繼任圖譜-- P0\P1\P2 繪制人才規劃圖譜
第五步，人才出庫：前后交接適應，正式上任
討論思考：如何打造后備骨干員工晉升發展的【希望系統】？
針對已經納入人才梯隊培養計劃的人員，由于關鍵崗位與后備人員的人數配比超過1：1，必然存在“選無可用”的尷尬局面。

第四單元 員工輔導體系落地的ASK模型
管理者如何有效提升部屬的工作業績？---ASK輔導模型
如何改變影響團隊 “A態度”？
反復洗腦：主動經常宣貫，影響員工理念；
身邊榜樣故事：樹立正向典型，內部強化正能量；
讀書分享會：每季度每人一本書學習；
落地工具：節操幣
如何訓練團隊必備“S技能”？
主動制造與技能提升相關的實踐鍛煉機會：
成年人的721學習定律；
標桿員工實務經驗技巧的復制推模；
定期專題的綜合技能比武PK
落地工具：OJT輔導口訣
如何培訓員工應知應會 “K知識”
題庫測試（專業知識庫學習+定期考試）；
讓員工內部輪流講課（知識點OPL訓練）；
案例分析日：針對工作實際問題，舉一反三，以點帶面；
落地工具： 專業技能四分圖

課程總結回顧 

丁堅老師曾在大型國企及外資制造業擔任中高階主管，在人力資源管理、企業戰略規劃、集團管理模式設計、業務流程重組、企事業單位改制重組以及政府課題研究等方面主持了數十個咨詢項目。丁堅老師非常了解國內企業經營管理的競爭環境，精通運用前沿管理技術解決企業實際問題的策略及實務，對不同行業、不同企業高效組織與人力資源體系、集團化風險管控體系的構建及企業不同發展時期高效開展組織變革與人力資源工作的難點、瓶頸等有系統的研究及豐富的經驗。

丁堅老師至今已有十五年以上的人力資源管理工作與咨詢經驗；十年以上職業講師實戰經驗，輔導過數百家大型企業集團的培訓、咨詢和管理變革項目。

 

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