【培訓對象】
生產主管、生產計劃和物料控制部門

【培訓收益】
生產計劃和物料控制部門是一個企業“心臟”,統籌營運資金、物流、信息等動脈,其制度和流程決定公司盈利成敗.),這個部門(PMC)掌握企業生產及物料運作的總調度和命脈.直接涉及影響生產部、生產工程部、采購、貨倉、品控部、開發與設計部、設備工程、人力資源及財務成本預算控制等.生產及物料控制部門和相關管理層必須充分了解:物料計劃、請購、物料調度、物料的控制(收、發、退、借、備料等)、生產計劃與生產進度控制,并諳熟運用這門管理技朮來解決問題。

第一室:銷售計劃/生產計劃/物料計劃協調接口管理
1.銷售計劃/生產計劃角色和定位---訂單總導演／總指揮
2.銷售計劃/生產計劃/物料計劃先進組織架構
東莞諾基亞公司銷售計劃/生產計劃/物料計劃組織架構
3.生產計劃/物料控制五大職能----欠料分析跟進／備料功能/呆料預防--處理
4.生產計劃與銷售業務鏈接流程-
準時生產計劃VS市場業務部VS客戶“三贏”規則
中興通訊銷售計劃/生產計劃/物料計劃接口職能圖/資源圖實例分析
美的集團連續滾動周計劃負荷分析和三天生產計劃不能變職能圖
一汽大眾鎖定一周生產計劃不能變控制流程實例分析
有效控制扦單、急單、補單/加單五種措施(范例)-----中山某有限公司
通過市場調查/信息反饋提高訂單預測準確率三大做法
5.銷售預測與長、中、短期生產計劃管理模式解析
銷售預測計劃/生產計劃變化反饋和預測庫存控制協調管理
滾動銷售預測計劃微調制度化降低預測庫存成本原理分析
銷售計劃流程――銷售預測流程／銷售計劃流程／備貨計劃流程／生產計劃流程
華強三洋銷售預測流程／銷售計劃流程／備貨計劃流程／生產計劃流程案例分析
6.制造業生產計劃控制三種模式――預期滾動計劃系統／推進式(push)生產控制系統／拉動式(pull)生產控制系統
世界五百強企業.施耐德電氣Schneider推進式生產控制系統
預期滾動計劃編制程序／特點／運作-----有效控制急單/插單/多單模式
傳統推進式與準時化生產拉動式流程圖范例解析
深圳華為精美計劃管理手冊實例分析----銷售計劃/生產計劃/物料計劃/采購計劃/庫存計劃
小結：不同產品的物流策略決定不同五大計劃（銷售計劃/生產計劃/物料計劃/采購計劃/庫存計劃）
某著名企業產品的物流策略手冊實例分析

第二室銷售計劃/生產計劃控制----均衡化/柔性化生產計劃和生產
1.銷售預測計劃/生產計劃控制流程七途徑---講師/學員點評某公司現場診斷
提升編制銷售預測計劃編制準確性六大步驟
華潤集團華晶銷售預測計劃編制六大步驟實例分析
青島海爾銷售計劃/生產計劃總體方案控制流程實例分析
上海某公司月/周/日協調流程實例分析
東莞諾基亞拉動生產計劃控制流程實例分析-
富士康集團（臺灣）公司月度滾動產能負荷分析/三天生產計劃不能變的滾動產能負荷分析實例分析
蘇州西門子生產計劃（拉動）三天生產計劃不能變的滾動產能負荷分析實例分析
上海某公司（規模?。┣?、急單、補單/加單的銷售計劃/生產計劃緊急控制流程實例分析
大金空調（日資公司）扦單/急單計劃緊急控制流程案例分析
某法國著名企業（拉動）一周生產計劃不能變控制流程實例分析（現場超市雙箱廣告牌拉動）
某世界五百強企業（美資）偉創力生產計劃控制流程實例分析
某公司(歐洲全資)ERP—SAP/R3系統生產計劃流程主界面案例分析
深圳華為公司多批少量生產計劃與備貨計劃管理流程解析
中國某著名國營股份企業推進式(push)生產計劃控制流程
上海某公司（規模小）拉動式(pull)生產計劃控制流程實物圖片系列分析-
訂貨型生產與計劃控制流程------東莞偉易達集團有限公司
大連某日資公司生產主業務流程/生產控制基本流程案例分享
大連某日資公司生產查詢界面/生產刪改信息查詢界面/產品工藝流程查詢界面/產品作業報表查詢界面實例解析
大連某日資公司生產工程能力負荷表界面/生產制單/生產進度管理表界面/生產變更依賴書界面實錄案例研討
2.生產計劃控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉動計劃（簡要）
準時化/均衡化生產方式(JIT)運用方法四大獨特之處
杭州博世（BOSCH）均衡化生產計劃板（生產廣告牌）圖片及說明
湖南博世（BOSCH）均衡化生產計劃板（生產廣告牌）工作流程分享
某美國著名企業（拉動）一周生產計劃不能變（生產廣告牌）實例圖片及說明分析
蘇州汽車配件公司三天均衡化生產計劃板（生產廣告牌）圖片及說明分析
某汽車配件公司每天滾動計劃(JIT)表實例分析
準時化生產方式執行三細則
在線半成品(IPK)KANBAN計算
負荷瓶頸庫存量設定方法
東莞偉易達拉動生產系統負荷瓶頸庫存量設定實例分析—離散型生產模式
華晨寶馬IE編制現場物料配送時間段表解析
透過準時化生產機制解決訂單頻繁變更三種方法
深圳某公司準時化生產方式雙廣告牌管理的基本原理解析
準時化生產方式---柔性化與同步化與均衡化
生產柔性化核心管理要求和運用方法
透過PE/IE手法達致柔性化
生產流水線/工裝夾具設計改造---柔性化 ------上海某電聲公司現場圖片分析

第三室 生產計劃進度控制
1.縮短產品周期流程
西門子產品周期縮短流程價值流案例分享
某公司縮短產品周期電腦系統（用友）流程主界面實例分析
2.月/周生產計劃產能連續滾動負荷分析制度化
中國某著名公司月度主排產計劃制定十三依據
中國某著名公司三天生產計劃依據制定九依據
3.插單產能規劃應變六方法
4.分析產能負荷七要素方面---人力負荷/機器負荷……
廣州某配件公司2007/04月產能負荷會實錄文件分析
產能負荷分析表實例-----廣州某汽車配件公司
產能負荷分析表實例------東莞某公司
5.周生產計劃要點、內容及編制演練----
5.1月/周生產計劃排程表制定與執行重點演練--上海某公司五張訂單月/周生產計劃排程表制定個案演練
5.2生產排產優先五規則
6.生產排產三種標準
7.生產進度監控三個階段------事前/事中/事后
7.1如何統計分析生產數據
7.2通過生產數據采集計算機系統圖監控計劃與進度---東莞某集團公司
7.3現場運用LED同步監控生產進度實物展示分析---事中管理
8.協調溝通處理生產異常問題--生產進度落后八條改善措施
9.產銷失調原因與對策--跨部門生產進度控制七步驟
10.飛利浦（上海）各部門異常工時/各部門產能損失圖案例分析--------事后管理
11.中國某公司各生產線生產能力效率表/啤機綜合效率分析--------事后管理

第四室 物流計劃跟進與存量管制-----訂貨型(OEM)/存貨型(ODM)
物流計劃流程七步驟----某公司學員現場診斷(學員與講師互動點評)
上海西門子物流管理MRP流程示意圖(原理)實物分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四種采購工作流程
菱電機（廣州）有限公司(歐洲全資)ERP—SAP/R3系統采購訂單管理流程主界面實例分析—
深圳某民營公司透過ERP-用友系統縮短采購物料周期機制實例分析
1.供貨商交期管制十大之道
偉創力（Flextronics）在物料欠料分析表實例分析
某世界五百強企業（美資）采購物料跟蹤表案例研討――捷普科技
中國某著名家電民營企業ERP-ORACLE系統物料查詢/跟進主界面實例分析
2.物料管理相輔相成十四流程
2．1物料管理精髓三 個盲點和八大死穴--――偉創力（Flextronics）美資公司呆料預防／處理制度實例
2．2某公司物料工程更改流程分析/某著名美資公司最新呆料處理制度
2．3江門某實業有限公司補料/損耗控制案例分析--降低內循環成本
美的/TTi/一汽馬自達公司/精工集團（日資）補料/損耗控制案例分析
3.最新先進物料管理(精益)流程模式（簡要）
物料管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施
深圳某著名臺資企業（雷衛旭輔導）精益采購供貨推行十二步驟計劃表實例解析
某著名美的企業ＪＩＴ供貨流程圖/退貨流程圖解析
某著名美資企業（雷衛旭輔導）ＪＩＴ推行九大步驟實例分析—
通用汽車ＪＩＴ供應商物流評審標準解析（SQE）
通用汽車透過電子平臺發送配送物料時間表實物解析
在線補充物料(RIP)KANBAN計算
物料補充時間間隔計算
在線物料標識及KANBAN卡設計
廣告牌生產條件/廣告牌管理流程圖
廣告牌廣告牌生產七大規則
某公司物料需求廣告牌實物圖片實例分析
杭州博世（BOSCH）配送系統物料廣告牌實物/圖片實例分析
ABB/AREVA現場超市雙箱廣告牌請購圖片實例分析
蘇州大金空調三天均衡化請購物料計劃板（物料廣告牌）圖片及說明分析
上海某公司（小型）供應商配送系統物料廣告牌實物圖片實例分析
華強三洋供應商駐廠代表配送/退料/換料廣告牌實物圖片實例分析
供應商JIT直送工位管理方法
格力空調JIT物料操作指導書解析
華晨寶馬現場超市廣告牌請購圖片實例分析
華晨寶馬現場供應商（物料廣告牌）集貨配送（Milk-Run）管理方法
華晨寶馬現場利用電子標簽發料實例分析
精益采購（JIT采購）---即時化采購流程的設計/特征/優勢/方式
一汽馬自達公司精益生產拉動式配送物料實例分析
北京索愛Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四種工作流程
供應商管理庫存（VMI）----鼓點式交貨方式實施七對策
某著名企業VMI協議實錄分析
某著名企業VMI收費實施表
中國長城計算機(深圳)遠程控制（VMI）實物圖片實例分析
某美資公司銷售預測計劃和VMI 物料需求計劃實錄分析
基于互聯網的電子化采購--與供應商信息共享/實時視頻采購
華為電子化交易案例
三菱電機（日資）公司電子商務供應鏈物流系統流程圖分析
某著名企業ERP-ORACLE系統SCP協同平臺主界面實例分析
使用條形碼及與供貨商進行電子數據交換(EDI)實例展示
4.物料工程管理
物料規格四方面的訂定與管制
材料清單 (BOM)
富士康集團.材料清單 (BOM)/ 物料編號作業指導書實例分析
物料分類/編號------三大原則、十項性質
――某實業有限公司物料編碼系統實例分析――
物料ABC分析法和運用
物料ABC執行六步驟
物料ABC分類管理.中ERP明細功能案例分析
5.存量管制
需求預測、物料計劃與庫存控制四大要點
歐普照明公司需求預測與庫存控制職能圖現場分析
青島海爾公司需求預測變化和庫存相應調整控制流程實例分析
遠期采購批量與預測庫存、需求預測原理
長虹采購訂單模式實例分析----大陸標準/通用物料采購
TCL遠期采購庫存模式實例分析---海外lean time長物料采購
安全存量VS最高存量VS.最低存量
安全存量三種設定方法
按需定量法（LOT-FOR -LOT）
ABC控制法
短期庫存預測與安全庫存控制法
長周期采購批量、庫存控制與銷售預測的量變關系
戰略庫存量二種設定方法
庫存量降低五大方法
庫存周轉率與銷售計劃、庫存計劃的定量計算
提高庫存周轉率的途徑
全過程庫存控制與庫存趨勢分
透過現場診斷學員公司庫存現狀運用六種存量管制模式設置恰當庫存管理方法----降低外循環成本
透過供應鏈管理控制：MTO /ROP 需求量少/供應商要求MOQ等外循環成本庫存
武漢某著名公司優化供應鏈管理實例分析－減少外循環庫存成本
某著名電訊公司透過打破常規實現“零庫存”故事
深圳某實業有限公司物料周轉速度/周轉率/存料率簡例
呆料/呆品預防與處理管理流程規范操作
青島海爾呆料預防與處理流程分析
6.物料短缺八大原因和七種預防對策
尾聲:當頭棒喝—捅破窗紙
學習/興奮兩天,回到公司后……結合公司實際情況-
通過學員成果發表--體會分享/經驗回顧/講師點評
實踐/活用所學五步驟

 

香港理工大學MBA

香港生產力促進局和香港工業署特約講師

美國管理學會(AMA)授權專業培訓師

清華大學/北京大學/浙江大學/上海交大/中山大學EMBA班特邀實戰型講師

2006-2018年被培訓論壇推譽為“十大實戰派培訓師”

中國SCM&PMC課程全國第一人

現任國內多家上市及民營企業顧問咨詢專家

 

【個人履歷】

曽任某企業副總經理, 至今華頌集團股東之一,擁有三十年的銷售生產物料管理經驗,講授經驗非常豐富,講授/輔導過11126家中外企業、項目輔導過100多家企業，融集歐美、中、港、臺多家企業經驗之精華，

特別是2008/2009、2010年間輔導順德美的集團/富士康供應鏈管理等重大項目。

 

【擅長課題】

1、《生產計劃與物料控制PMC》

2、《銷售預測計劃制定實施與產銷銜接管理》

3、《采購成本和供應商管理》

4、《供應鏈管理高級研修班》

• 優秀PMC必殺器--多品種小批量的生產計劃與物料管理

  開課時間：已開課

  開課地點： 廣東-深圳

  第一章 多品種小批量的解讀一、生產方式之演變1、三種方式的比較1）手工生產2）大量生產3）精準生產2、產品與流程矩陣1）單件非標準化2）多品種小批量3）有限品種大批4）標準化大批5）柔性單位成本3、多品小批的特點1）品種變化2）數量限制..

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• 彈性PMC-柔性生產計劃與物料需求控制

  開課時間：已開課

  開課地點： 廣東-深圳

  導入：一、列出目前PMC工作中的困惑點及疑難點有哪些？1. 銷售計劃不準確，導致市場需要的產品倉庫沒有貨；市場不需要的產品，倉庫積壓大量庫存2. 生產計劃制定后，生產車間不執行，或者有嚴重偏差，計劃沒有剛性。3. 計劃趕不上變化快，不知道如何計算生產能力及人力需求，導致計劃形同虛..

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• PMC--敏捷生產計劃與精準物料控制

  開課時間：已開課

  開課地點： 廣東-廣州

  第一章：怪不得PMC部門不受重視，是因為您不懂PMC有什么價值1.PMC都面臨哪些問題點2.工廠為何有三“M”現象3.PMC的定義，職能職責與角色的定位4.斬斷擾亂秩序的“三只手”和“五個約束”5.PMC..

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• VUCA模式下柔性計劃與物料控制

  開課時間：已開課

  開課地點： 上海-上海

  一、別抱怨變化1. 客戶需求變化是罪魁禍首2. 變化帶來的人機料法一系列混亂3. 管理的主題成了每天的救火4. 更嚴重的是相互抱怨引發的內耗5. 停止抱怨是解決問題的第一步二、理解變化的起因和根本1. 客戶為什么變化2. 需求的特點和發展趨勢3. 如何才能滿足..

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  人氣：488  

  

• PMC生產計劃與物料控制

  開課時間：已開課

  開課地點： 廣東-廣州

  啟迪篇：不能準時交貨是哪個部門的錯?。ㄇ榫扒腥耄?、計劃這個崗位該歸誰管？2、生產現場為什么這么亂？（1）成品該出的沒有做出來，不該出的做了一堆（2）半成品很多，組包車間卻無法開線（3）物料很多，前制程車間卻無法開工（4）車間不像車間，倉庫不像倉庫3、設計閉環的交貨責..

  ￥4,800   元/ 天

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