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賦能員工，釋放其自我價值
時間：2019-09-06
賦能，簡單來說，就是賦予能力或能量。它最早在20世紀80年代出現在積極心理學中，表示通過言行、態度、環境的改變給予他人（或企業）正能量，最大限度地發揮個人（或企業）潛能。在企業管理領域，組織賦能是指組織內自上而下，由左到右全面釋放權利，通過各種服務，最大限度地發揮員工個人潛能，賦予他人能量，提供所需支持的機制和管理行為。
那么賦能該怎么做如下：
激活員工，釋放其自我價值
如何才能調動所有的人積極參與，真正激活員工？我認為，企業必須做到以下幾點：
1.加深彼此信任。
當人們彼此有信任的時候，心理距離會縮短，效率會提升，溝通會更有效，所以信息透明非常重要。
2.尊重個體需求。
每個人都希望從工作中得到不一樣的東西，或是收入增加，或是職業晉升等。要想有效激勵員工，就要想辦法去滿足他們的個性化需求。而要了解每個人的個性化需求，首先是給予他們尊重和關心。
3.建立心理契約。
企業與員工之間除了一紙合同，還有一份心理契約。心理契約是企業和員工之間的默契，這種默契包含著員工對工作的認知、對組織的承諾和貢獻，這些都不是紙質合同所能包含的。紙質合同規定了員工必須做哪些事情，而心理契約決定了員工樂意去做什么事情，如靈活創新，紙質合同很難規定員工這樣去做，而心理契約可以。
4.打造發展平臺。
企業要做平臺化的管理，在管理思維和管理模式上進行創新，促進員工個人的成長和發展。
以韓都衣舍為例，作為優秀的女裝網上銷售平臺，它的員工平均只有25歲，非常年輕。這個年輕群體的心理需求就是：寧可失業，也不愿意自己的價值被忽略。他們崇尚參與，而不是自外而內的灌輸和命令。他們需要尊重、公平、發展、存在感和成就感。
怎樣讓員工收獲存在感和成就感？韓 都衣舍的做法是給與員工充分的關懷，實行彈性工作時間制，員工可自己DIY辦公環境，參加各種各樣的興趣協會和團建活動。韓都衣舍要求每個團隊必須花光團建費用，不花光則會受批評。
同時，韓都衣舍采取了“阿米巴”小組管理模式，三個人就可組成一個獨立核算的小組：一個攝影師、一個設計師、一個運營，三人一起商量把什么東西掛到網上賣，定價多少，這樣的小組在韓都衣舍有幾百個。
韓都衣舍以“事業”留人，注重員工職業規劃，重視內部人才培養。公司有很多年輕的品牌領導人，享有年度分紅、期權等。所有這些措施，大大增強了員工的存在感和成就感。
只是韓都衣舍，包括順豐、海爾、永輝超市等也進行了組織變革，變革的目的，就是為了激活員工參與，激發他們的個人潛能。
海爾總裁張瑞敏有句話我非常認同，“以人為本、以人為中心，一定是無限的成長，因為人的價值是無限的，企業即人”。在當前萬變的環境中，企業必須改變自己的思想、行為和經營模式，為組織賦能，重視人的價值，徹底激活每位員工。只有這樣，才能真正擁有未來。
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