【培訓對象】
分行各部門領導及支行長

【培訓收益】
「目標管理」 理解如何從關鍵績效領域生成關鍵考核指標 會針對不同崗位通過歸納關鍵績效領域生成該崗位的考核指標 會發動團隊成員一同設定具像化的團隊的關鍵目標與衡量結果 會分析團隊關鍵目標的關鍵挑戰與對策 生成達成目標的行動計劃與過程衡量與控制指標 會利用追蹤機制問責會開展追蹤 「團隊管理」 理解團隊發展的規律及不同階段的典型挑戰 能通過團隊的典型挑戰，明確當下的領導意圖聚焦在哪里 能制定清晰的團隊章程，讓團隊脫離“混亂” 掌握有效的化解沖突原則-方法-技巧-工具 掌握激發成員敬業的原則-方法-技巧-工具 掌握發動成員一起觀察團隊發展中的時時動態，并用所學給予調整干預

 導入：管理的本質是什么？如何建立系統的管理觀念？（1小時）
1、認識管理的本質
管理的概念與本質
團隊負責人核心職責
確保管理有效的閉環
2、中層與基層管理要務
團隊管理者常見的挑戰
認識基層與中層管理者的異同
厘清基層與中層管理者的核心要務
3、課務宣導
說明課程結構與學習安排
申明收益與規則
協助學員建立明確的收益期待
教學法：引導教學；班組研討；個人反思
案例與工具：《管理本質全景圖》；《團隊負責人核心要務》；《課程結構圖》

「目標」模塊：如何確保OKR落地？（6小時）
1、認識目標管理
目標的來源、意義與本質
目標管理的發展，
不同目標管理手段間的關聯，及其背后的意圖與訴求
2、從崗位著手層層梳理目標、關鍵績效指標與關鍵績效領域
從崗位的活動中歸納關鍵績效領域
運用指標類型從關鍵績效領域厘清關鍵績效指標
基于關鍵績效指標具像化目標
3、保障關鍵目標落地的基礎與方法
體驗并理解團隊共創的意義與價值
提煉群策群力的團隊共創要點
練習團隊共創，并討論其對管理的價值
介紹關鍵目標落地的過程方法
4、如何設定或關鍵目標
理解關鍵目標的2個組成，目標與衡量
目標的典型錯誤與正確格式和要點
具像化并共識團隊目標的2套步驟
發動成員共創共識衡量目標的關鍵成果
通過案例分析，理解注意事項與常見挑戰
學員操練設定關鍵目標與衡量標準
5、分析挑戰
認識兩類關鍵挑戰
4種厘清關鍵挑戰的方法
應對無序因素的樹形圖陳列法
應對單要素深層分析的5WHY法
應對多元因素的關聯圖法
應對復雜因素的敏感分析法
學員操練找到關鍵挑戰
6、確定對策與行動計劃
將關鍵挑戰轉化為具像化問題
共同分析策略性措施
將策略措施與常規活動化為To Do
整理To Do List
確定行動計劃，設定里程碑與干系人圖譜
7、為目標落地過程保駕護航
過程管理的要點
實時跟進目標落地的關鍵步驟
過程跟進方法與會議技巧
8、目標的迭代
月度與季度盤點
如何判斷目標是否需要迭代
用3步程序迭代目標或調整計劃
9、模塊小結與成功展示
教學法：案例分析；小組討論；個人反思；班組共創；繪圖教學
案例與工具：《目標設定精要》；《挑戰分析4技巧》；《過程跟進模板》；《跟進會提示卡》

模塊2：如何有效領導與管理團隊？（6小時）
1.認識團隊發展規律，了解團隊動態
介紹2個變量與典型特征
理解團隊發展4個階段
介紹2種典型的領導行為
理解團隊4個階段的團隊領導之道
團隊動態與行為模式
觀察團隊動態如何凝聚團隊
如何觀察團隊動態
2.避免團隊“混亂”
觀影找到觀察團隊狀態的線索
揭示團隊在第一階段的典型特征
明確高績效團隊的信念如何與團隊階段聯系
明確該階段的管理核心意圖
學習該階段采取的4個行動
揭示《團隊章程》工具4個部分
練習如何完成4個部分
3.解決團隊產生的“不滿”
觀影了解團隊成員陷入怎樣的困境
總結團隊在該階段有哪些典型挑戰和典型特征
理清該階段的典型特征的內在聯系
明確該階段的管理核心意圖
團隊因為缺少什么造成了沖突與團隊發展的聯系
理解沖突的價值與2種危害團隊的反應
學習如何運用“甜區”將沖突化為力量
學習該階段采取的4個行動
區別與第一階段不同的關鍵點
通過案例分析領導策略是否有效
4.如何促進團隊的凝聚力
觀影了解團隊正經歷什么
總結團隊在該階段有哪些典型挑戰和典型特征
理清該階段的典型特征的內在聯系
明確該階段的管理核心意圖
強化凝聚力應該做什么
理解信任是如何建立的
我的團隊可以如何通過增強信任
支持關系如何在團隊開展
學習該階段采取的4個行動
區別與第二階段不同的關鍵點
通過案例提煉領導者的有效策略
5.如何讓團隊持續創造高績效
觀影了解團隊正經歷什么
總結團隊在該階段的典型特征的內在聯系
明確該階段的管理核心意圖
學習該階段采取的4個行動
通過案例辨識關鍵行動是什么，對團隊有何價值
強化關鍵領導行為
回顧課程活動與關鍵內容
介紹后續支持工具
回顧開場挑戰有何收獲
6.模塊小結
教學法：觀影反思；小組討論；個人反思；技能演練
工具：《團隊章程》；《團隊發展規律》；《團隊動態觀察表》；《創造甜區》；《促建信任》

閉場：知行銜接（30分鐘）
內容回顧總結
總結個人收益
創建行動改善計劃

 美國田納西大學工商管理碩士
曾任51Talk（紐交所 COE） 培訓總監
曾任宜信集團培訓與文化發展副總監
曾任順馳地產（房地產企業龍頭）內訓師體系建設金牌培訓師
CSTD(中國人才發展聯盟)2017年度優秀學習設計師
2020年度 CSTD全國學習項目大賽北京站決賽評委
曾任海能儀器中層管理者發展(飛鷹計劃)項目咨詢顧問
曾任龍頭企業HR外包中層管理發展咨詢顧問

【個人簡介】
王老師在近20余年的工作經歷中，先后在房地產、汽車、金融、教育行業在推動組織建設與變革、各級領導者領導力發展相關工作，有著豐富務實的實踐經驗。近10年在多家上市公司擔任人才與學習發展負責人職務，深耕中高層管理團隊的建設與領導力發展，并作為組織的內部顧問，幫助企業：
主持51Talk公司年度戰略規劃與組織保障項目，幫助公司從0到1的開展戰略規劃，從銷售驅動轉向服務驅動。后續幫助組織的核心中層開展訓戰研討，設計并主導年度護航項目，保障公司核心管理者跳出慣性，支持戰略設計的業務發展與團隊建設。
設計并交付51Talk高管團隊建設與組織經驗沉淀項目，幫助公司萃取成立過往10年發展歷程上在戰略、組織、人才、文化方面的經驗進行沉淀，生成公司《基本行動綱領》、《領導力原則》等。并參與后續的文化落地與干部素養提升建設，累計培訓十余場，服務人員超過500位各層級干部，為公司轉型提供有力保證。
主導設計宜信集團各級管理干部領導力建模、評估與發展，包括后備干部的遴選與發展。并持續數年開展人才培養工作，交付工作坊300余場，確保企業在數年間合格管理者從數千人到數萬人的發展。在中高層管理者發展（領航）項目中，設計并運營項目，確保中層管理者從執行角色轉向具備經營思維的戰役目標與路徑設計，通過持續的行動學習確保取得業務成果。
作為核心成員參與宜信集團文化升級項目，幫助集團多位SVP/VP梳理文化踐行案例，為100位核心中高層開展團隊文化建設培訓，確保行為準則并內化成各團隊的《團隊章程》。
幫助多家企業設計并交付中層管理者發展項目，具像化其個體與角色要求之間的差距，并聚焦關鍵發展領域。通過項目實施后的業績與團隊答辯，甄別出合格的中層的管理者。擺脫中層管理者發展只上課無法評估效果的窘境。

王老師在中/高管團隊建設中，秉持業務與組織發展一體兩面的原則，擅長萃取、沉淀組織經驗。協助業務單元開展客戶與市場分析、業務發展因素分析等活動，厘清高管團隊在發展中的主要挑戰，開展高管團隊熔煉活動等。幫助中高管在業務和組織建設同步發展。在中/高管個人發展方面，結合業務與組織發展需要，解碼個人心智模式，鎖定其角色所需的關鍵挑戰，設計發展之旅，輔導其發展轉型成功。
王老師不僅熱愛助人工作，為組織內的各級管理者提供發展輔導同樣有著極強使命感。伴隨著中國的快速崛起，環境對干部提出更高的要求。王琦老師期望廣泛幫助組織內的各級管理者從實際出發，結合其過往的經歷升維思考，運用系統的發展方法與工具，提供有用的輔導，幫組其有效的發展。

【主講課程】
中層領導力：

綜合課程《中高管團隊熔煉與建設》、《中層管理者5項核心修煉》、《新任中層的100天》
專題課程《化戰略為結果》、《團隊打造與領導之道》、《情商領導力》、《引領變革》

基層領導力：

綜合課程《新人管理者5項要務》（角色轉換與勝任）、《基層管理者5項核心修煉》、《管理者7大核心技能》
專題課程《情境領導之道》、《績效規劃與執行》、《強化伙伴關系》
通用領導/管理課程：《非暴力溝通》、《項目管理必修課》、《走出沖突》、《全方位領導力發展》、《用MBTI發展自我與團隊》、《加速高質量決策制定》、《實踐高效能人士7個習慣》

【專業認證】
「業務與領導力發展 Program」
KenBlanchard公司SLII®&TeamLeadership® 認證培訓師
6Ds 將培訓轉化為商業結果® 國際認證培訓師
DDI-IM:EX®系列課程 認證引導師
4D卓越團隊 國際認證
CNVC(國際非暴力溝通協會)NVC(非暴力溝通)初階&中階 Program 受訓
韜鈺ERMP®(經驗萃取)&四元八步®(課程開發)認證培訓師
「人才遴選發展工具類」
Hogan® 測評與反饋教練
MRG-LEA®(領導力效能分析) 認證分析師
MBTI® 國際授證施測師
SHL-OPQ/UCL/MQ® 國際授證施測師
 

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• 打造高績效團隊

   

  第一章 解讀高績效團隊1. 為什么人多力量卻不一定大？2. 如何正確理解團隊精神？3. 怎樣才算是具備團隊精神？4. 怎樣才是一支真正的團隊？5. 在團隊問題上有哪些誤區？6. 如何實現團隊成員之間優勢互補？²案例：下一人倒下的會不會是華為？²案例：小米雷軍如何帶領團隊叫板蘋果？第二章 高績效團..

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