管理者素質(zhì)模型構(gòu)建之道

A公司是一家從事高新技術(shù)研發(fā)的年輕的合資公司，憑借一支精干的核心研發(fā)團隊，以及幾家母公司與戰(zhàn)略合作伙伴的優(yōu)勢互補，該公司在新技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域始終處于領(lǐng)跑位置。隨著研發(fā)階段首輪角逐告罄，同行業(yè)企業(yè)間的競爭逐漸浮出水面，該公司面臨從一個純研發(fā)公司向商業(yè)化運作公司的轉(zhuǎn)型。如何成功實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型，以將研發(fā)階段的競爭優(yōu)勢保持到商用化階段？A公司逐漸意識到，保證企業(yè)獲得持續(xù)成功的立業(yè)之本——核心研發(fā)團隊的穩(wěn)定性顯得尤為重要；同時，培養(yǎng)一支優(yōu)秀的管理者隊伍，進一步夯實管理基礎(chǔ)，提升管理內(nèi)力，使管理走上前臺引領(lǐng)公司發(fā)展，也成為公司亟待解決的核心命題。
為持續(xù)有效激勵并留住公司的核心研發(fā)人員和管理人員，A公司希望借助咨詢公司的力量幫助他們建立“多重職業(yè)發(fā)展通道”，同時打通技術(shù)與管理通道之間的聯(lián)系，建立員工成長與發(fā)展的多條路徑。為實現(xiàn)員工在各條通道內(nèi)的能力提升與職業(yè)發(fā)展，同時也為員工成功進行通道間轉(zhuǎn)換，需要在技術(shù)和管理通道內(nèi)分別建立衡量能力發(fā)展水平的“標準”。
對于普通員工，建立職位所需的能力標準似乎不是件難事，但是面對管理者，A公司明顯感覺問題變得復雜了，他們對以下這些內(nèi)容感到很困惑：
1. 面對公司的發(fā)展與轉(zhuǎn)型，對管理者的能力要求與對普通員工的是否一樣？
2. 怎樣才能獲得管理者的崗位勝任標準？
3. 對于公司不同級別的管理者能力要求是否相同？
為解決A公司的困惑，我們首先引入華夏基石對于不同類別員工能力管理方式的研究結(jié)論。
我們認為，非管理人員與管理人員的職位性質(zhì)與工作內(nèi)容復雜程度不同，決定了對二者需采用不同的能力管理模式（見圖1）。其中，非管理人員需要他們憑借在工作中表現(xiàn)出來的專業(yè)技能為公司創(chuàng)造績效，因此采用“任職資格管理系統(tǒng)”進行管理。
對于管理人員來說，除專業(yè)技能之外，某些先天稟賦的能力是幫助其有效承擔管理職能的重要因素，因此采用“素質(zhì)模型管理系統(tǒng)”對其進行管理。

圖1 能力冰山模型
一般意義上講，管理者素質(zhì)模型需要回答那些指向高績效的、能夠區(qū)分優(yōu)秀管理者與一般管理者的關(guān)鍵素質(zhì)要素是什么。而A公司不僅需要建立管理者素質(zhì)模型，而且希望通過模型構(gòu)建明確對管理者的能力要求，為管理者實現(xiàn)能力提升與職業(yè)發(fā)展，以及員工從技術(shù)通道向管理通道的轉(zhuǎn)換，提供衡量與評價標準。由此，我們將A公司管理者素質(zhì)模型構(gòu)建工作的重點鎖定在：提煉關(guān)鍵素質(zhì)要素，并對不同級別管理者各素質(zhì)層級要求進行設(shè)定。
在明確管理者與普通員工能力要求差異的基礎(chǔ)上，我們借助以下四個步驟獲取對A公司不同級別管理者的素質(zhì)要求：
Step1.確定管理者素質(zhì)模型構(gòu)建的思路與方法
探討管理者應具備的素質(zhì)，需要關(guān)注現(xiàn)實性和牽引性兩個角度：
       從現(xiàn)實性角度：A公司現(xiàn)有優(yōu)秀管理者可以作為素質(zhì)模型構(gòu)建的內(nèi)部標桿；同時，公司內(nèi)部已經(jīng)形成的針對管理者的相關(guān)制度，也可作為模型構(gòu)建的參考內(nèi)容。
       從牽引性角度：A公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標和正在逐步形成的公司文化，將對管理者提出要求；另外，部分同行業(yè)知名公司已形成的、符合其自身特點的管理者素質(zhì)模型（要素），也可作為參照和修訂模型的外部標桿。
同時，為保證模型開發(fā)結(jié)果的科學性和準確性，我們采取定量、定性相結(jié)合的方法：一方面，通過資料編碼和統(tǒng)計各要素提及率等定量方法，分析管理者應具備的素質(zhì)特點；另一方面，通過資料分析與演繹等定性方法，提煉管理者應具備的關(guān)鍵素質(zhì)要素。
依據(jù)現(xiàn)實性與牽引性相結(jié)合的原則，結(jié)合定量與定性兩種研究方法，我們采用四種方法提煉A公司管理者的關(guān)鍵素質(zhì)要素（見圖2）。

圖2 A公司管理者素質(zhì)模型構(gòu)建方法
作為管理者素質(zhì)研究的經(jīng)典方法——優(yōu)秀管理者半結(jié)構(gòu)化訪談是我們整個模型構(gòu)建過程的主體和靈魂，此種方法獲得的結(jié)果，將作為后續(xù)研究的基礎(chǔ)。而另外三種方法得到的結(jié)果，將分別與優(yōu)秀管理者半結(jié)構(gòu)化訪談方法的結(jié)果進行對比分析，以達到進一步補充和完善模型的目的。
Step2.提煉管理者關(guān)鍵素質(zhì)要素，構(gòu)建素質(zhì)模型
在確定素質(zhì)要素和模型結(jié)構(gòu)階段，我們分別利用上述四種方法提煉優(yōu)秀管理者所應具備的關(guān)鍵素質(zhì)，并通過對比分析獲得的結(jié)果，確定A公司管理者素質(zhì)模型的組成要素。在此基礎(chǔ)上，通過分析A公司管理者的角色定位，剖析各要素之間的內(nèi)在聯(lián)系，獲得管理者素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)。
1、利用“優(yōu)秀管理者半結(jié)構(gòu)化訪談”方法提煉關(guān)鍵素質(zhì)
優(yōu)秀管理者半結(jié)構(gòu)化訪談關(guān)注優(yōu)秀管理者具備的素質(zhì)特點，并以他們?yōu)闃藯U建立管理者素質(zhì)模型。這種方法通過設(shè)置若干問題，引導被訪談人進行發(fā)散式回答，從而挖掘他們身上存在的促使其成為優(yōu)秀管理者的潛在素質(zhì)。在訪談中，除了需要了解管理者的管理經(jīng)歷和工作職責，最為關(guān)鍵的是進行行為事件訪談（Behavioral Event Interview，BEI），即請被訪談人詳細敘述工作過程中感到最為成功和最為失敗的事件。為了避免遺漏某些關(guān)鍵素質(zhì)要素，在BEI訪談結(jié)束后我們還請管理者總結(jié)了他們認為A公司的優(yōu)秀管理者應具備的素質(zhì)。
通過對A公司選取的優(yōu)秀管理者進行半結(jié)構(gòu)化訪談，以及對訪談結(jié)果的錄音與文字轉(zhuǎn)寫，最終獲得超過20萬字的文字材料。利用專門的編碼軟件，我們對訪談結(jié)果進行了分析與編碼（見圖3）。編碼時各項素質(zhì)的名稱主要來自華夏基石素質(zhì)辭典，但是具體到某些素質(zhì)的命名，根據(jù)編碼內(nèi)容進行了必要調(diào)整，使之盡量符合A公司的特點和語言風格。統(tǒng)計各項素質(zhì)的相對提及頻次之后，我們獲得了A公司管理者所應具備的關(guān)鍵素質(zhì)要素。

圖3 編碼過程示意
在對A公司訪談結(jié)果編碼時，我們關(guān)注了兩方面內(nèi)容：
首先，為使編碼有的放矢，我們參照管理者在訪談中總結(jié)的關(guān)鍵素質(zhì)，提前確定了編碼樹（即關(guān)鍵素質(zhì)要素及其內(nèi)在邏輯關(guān)系），并在具體編碼過程中根據(jù)實際編碼內(nèi)容不斷對其進行補充和調(diào)整。
其次，由于素質(zhì)命名是一個極具創(chuàng)造性的過程，為保證素質(zhì)名稱的準確性，我們利用管理者“原汁原味”的語言對素質(zhì)要素進行描述，保證了最后的素質(zhì)命名有章可循。
2、利用“公司戰(zhàn)略和文化演繹”方法提煉關(guān)鍵素質(zhì)
公司的戰(zhàn)略目標將從未來發(fā)展角度對管理者素質(zhì)提出新的期望，同時，每個公司個性化的文化因素，也會導致對管理者素質(zhì)有不同要求。基于此番考慮，我們認為：根據(jù)A公司的戰(zhàn)略目標進行素質(zhì)演繹，將對模型構(gòu)建具有導向性和牽引性的作用；并且，分析A公司的文化因素對于管理者提出的要求，也將對模型構(gòu)建提供有益的補充。
然而現(xiàn)實是，A公司成立較短，并未形成清晰的發(fā)展戰(zhàn)略與公司文化。為解決這一問題，我們將公司戰(zhàn)略、文化演繹與優(yōu)秀管理者訪談捆綁進行，即在對管理者，尤其是公司高層進行訪談時，將公司未來發(fā)展戰(zhàn)略和文化導向納入到問題中，通過互動交流的方式，了解A公司的相關(guān)信息。
由此，借助訪談，并通過總結(jié)、分析與演繹，得到了A公司發(fā)展戰(zhàn)略和文化導向?qū)芾碚咚刭|(zhì)的要求。對比優(yōu)秀管理者訪談獲得的結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)兩種方法提煉的素質(zhì)要素有很多重合，對于那些戰(zhàn)略文化演繹方法獨自強調(diào)的個別要素，考慮到其重要性和導向性，最終也將其納入模型。
3、利用“公司內(nèi)外部資料分析”方法提煉關(guān)鍵素質(zhì)
管理者素質(zhì)模型除了強調(diào)未來牽引性，亦不能忽視現(xiàn)實性，即不能忽略公司現(xiàn)有管理制度、流程等對管理者提出的要求。因此，我們從A公司的內(nèi)外部資料入手，分析其中與管理者素質(zhì)相關(guān)的內(nèi)容，以補充和完善前兩種方法提煉的關(guān)鍵素質(zhì)。
尋找“相關(guān)資料”的過程需要咨詢師具有較強的敏感性，由于A公司并沒有太多關(guān)于管理者能力要求的文字材料，因此我們只能發(fā)揮主觀能動性自己尋找。有時一些表面看起來與管理者素質(zhì)關(guān)系不大的資料，也能“為我所用”，最終A公司會議室懸掛的標語也成為我們的分析內(nèi)容之一。
4、利用“標桿企業(yè)管理者素質(zhì)模型研究”方法提煉關(guān)鍵素質(zhì)
由于素質(zhì)模型構(gòu)建強調(diào)挖掘?qū)е鹿芾碚弋a(chǎn)生高績效的“潛在”能力要素，而這些要素往往與管理者從事的具體工作領(lǐng)域和內(nèi)容相分離，在不同行業(yè)、不同企業(yè)之間具有共通性，因此我們搜集了與A公司同行業(yè)的知名公司、其他行業(yè)優(yōu)秀公司的管理者素質(zhì)模型，以及相關(guān)理論研究成果，作為模型構(gòu)建的外部標桿。通過收集、分析此類信息，研究各素質(zhì)要素的提及率，我們總結(jié)出了對管理者素質(zhì)的普遍要求與規(guī)律。
為保證與前三種方法獲得結(jié)果具有可比性，在統(tǒng)計素質(zhì)要素提及率時，仍然以華夏基石素質(zhì)辭典作為分析框架（具體方法詳見圖4）。

圖4 外部標桿參照研究方法
對比前三種方法獲得的素質(zhì)要素，我們利用外部標桿研究獲得的成果對素質(zhì)模型進行了進一步的補充與修正。
5、整合四種方法獲得的結(jié)果，確定模型結(jié)構(gòu)
整合四種方法獲得的結(jié)果，最終得到A公司管理者的關(guān)鍵素質(zhì)要素。通過分析我們發(fā)現(xiàn)，無論A公司研發(fā)部門還是非研發(fā)部門的管理者，都肩負著兩項使命：一是帶領(lǐng)自己的團隊完成組織分配的各項任務；二是管理自己的團隊，使其更好地為公司發(fā)揮作用。由此，基于對A公司管理者角色定位和主要職責的分析，我們明確了各要素之間的內(nèi)在聯(lián)系，形成A公司管理者素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)（詳見圖5）。

圖5 A公司管理者素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)示例
Step3.開發(fā)素質(zhì)要素定義及分級標準
確定了關(guān)鍵素質(zhì)要素和模型結(jié)構(gòu)，我們的開發(fā)工作并沒有結(jié)束，因為這樣一個只有骨架沒有實質(zhì)內(nèi)容的管理者素質(zhì)模型并不能幫助A公司解決實際問題。A公司更強調(diào)獲得對不同級別管理者的具體素質(zhì)要求。因此為明確模型中各項素質(zhì)要素的具體含義，并設(shè)定不同級別管理者的素質(zhì)層級，我們首先根據(jù)編碼內(nèi)容和素質(zhì)辭典撰寫素質(zhì)定義，然后根據(jù)定義和A公司的實際需要開發(fā)各項素質(zhì)的分級評價標準。
在對每項素質(zhì)進行分級時，我們將管理者各項關(guān)鍵素質(zhì)的具備程度看作一個連續(xù)體，一端表示“具備的程度非常低”，另一端表示“具備的程度非常高”。考慮到牽引性（需要將管理者某項素質(zhì)的具備程度細分為多少層級？）與現(xiàn)實性（劃分出來的每個層級是否能夠有相應的管理者被套入？）兩方面的要求，將連續(xù)體均分為4個層級（詳見圖6），分別開發(fā)各層級的行為標準，為未來進行素質(zhì)評價、明確各級管理者的具體素質(zhì)要求提供基礎(chǔ)。

圖6 素質(zhì)要素層級劃分示意
作為管理者素質(zhì)模型的重要組成部分，除了前面提到的“管理者素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)圖”，我們還為A公司提供了每項素質(zhì)要素的定義和分級標準（詳見圖7）。其中，“素質(zhì)定義”描述了該項素質(zhì)要素所指的具體內(nèi)容，“分級標準”描述了每個層級所應關(guān)注的關(guān)鍵行為標準。

圖7 A公司管理者關(guān)鍵素質(zhì)定義和分級標準示例
Step4.不同級別管理者素質(zhì)層級設(shè)定
獲得了各項素質(zhì)定義和分級標準，接下來A公司關(guān)注的是：如何確定不同級別管理者所應達到的各項素質(zhì)層級？
為避免層級設(shè)定的主觀性，我們利用已開發(fā)的素質(zhì)定義和分級標準，對不同級別優(yōu)秀管理者的訪談結(jié)果進行第二次編碼。與素質(zhì)模型構(gòu)建時的編碼方式不同，此次編碼不再關(guān)注各項素質(zhì)的提及率，而是訪談內(nèi)容與素質(zhì)層級的對應關(guān)系。
由于實施優(yōu)秀管理者半結(jié)構(gòu)化訪談時并沒有獲得關(guān)于素質(zhì)定義和分級標準的具體內(nèi)容，因此編碼結(jié)果只能作為參考，具體設(shè)定層級時還需要根據(jù)實際編碼內(nèi)容和A公司對管理者提出的牽引性要求進行微調(diào)。通過在第二次編碼結(jié)果基礎(chǔ)上的微調(diào)，同時結(jié)合A公司高層和人力資源管理人員的反饋意見，最終確定了不同級別管理者的各項素質(zhì)要求（詳見表1）。
表1 A公司不同級別管理者素質(zhì)層級設(shè)定結(jié)果示例

  主管 經(jīng)理 高級經(jīng)理
自我管理 有效溝通 （2級） 有效溝通 （3級） 有效溝通 （4級）
追求卓越 （2級） 追求卓越 （3級） 追求卓越 （3級）
…… …… ……
業(yè)務管理 有效執(zhí)行 （2級） 有效執(zhí)行 （3級） 有效執(zhí)行 （4級）
…… …… ……
團隊管理 團隊建設(shè) （1級） 團隊建設(shè) （2級） 團隊建設(shè) （3級）
…… …… ……
至此，我們完成了全部素質(zhì)模型構(gòu)建和不同級別管理者素質(zhì)層級設(shè)定工作。回顧整個開發(fā)過程，我們感到最大的亮點在于解決了素質(zhì)模型構(gòu)建的兩大難題：
1、利用現(xiàn)實性與牽引性、定量與定性相結(jié)合的方式，全面獲取并分析企業(yè)內(nèi)外部與管理者素質(zhì)要求有關(guān)的內(nèi)容，保證了開發(fā)結(jié)果的科學性與準確性——使得素質(zhì)模型開發(fā)的結(jié)果令人信服。
2、對不同級別管理者的素質(zhì)要求進行設(shè)定，為后續(xù)進行管理者素質(zhì)評價，引導管理者素質(zhì)發(fā)展，以及打通多重職業(yè)發(fā)展通道之間的聯(lián)系奠定了基礎(chǔ)——使得素質(zhì)模型開發(fā)的結(jié)果切實可用。