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告別“深井病”效應，學會管理賦能

時間：2019-09-03

“深井病”效應：下屬相互之間不溝通，都在等待上級領導的指令。

美軍的組織是深井組織，恐怖分子是網絡狀的組織，網絡狀組織比深井組織更加合理。

泰勒是所有科學管理的鼻祖。管理方式的改變，能夠讓效率更加高效。深井病的典型就是KPI，來源于泰勒的還原論。

美軍的3F：找到－鎖定－終結

美軍面對恐怖分子，有時候素手無策，環境變成了錯綜復雜。本質上是組織屬性不一樣。

蝴蝶效應：在氣象預測時，在輸入端的數據進行了微小改變，經過一整套的運算，發現結果完全不一樣。

形成網狀組織給我們的員工賦能是重要方式，應該將組織從機械化還原論的思維轉化成生物化的思考方式。生物態的思考方式，就是自然生長出來的，不是控制。

那么接下來就詳細的聊聊賦能

一、賦能團隊的特點

1.自主性。賦能團隊會具有自主性，做想要做的事，能夠自動自愿地去做事

2.成就感。團隊成就因為做自己想做的事，并能夠做好想做的事，因而具有滿滿的成就感。

3.意義感。團隊成員會認為自己做的事情非常有價值，并激發內在的動機，保證工作的正向循環。

4.自信心。因為團隊成員有成就感，并且領導給予積極的支持，更容易具有信心。

5.目標感。團隊成員有共同的目標，大家力出一孔，把各種摩擦和阻力降到最低。

6.可能性。因為員工有自主性，不僅僅是聽命于領導，因而能夠找到更多可能性，甚至會超出預期實現目標。

領導為員工賦能，賦予員工發動自我引擎的鑰匙，朝著他的目標前進。

二、賦能團隊的前提

但是為團隊賦能，是有前提的，就是團隊成員之間要有相同的目標。如果團隊領導和成員之間沒有相同的目標，所謂的賦能最終造就的只是一支草莽英雄。

一般而言，共同的目標可以分為四個方面：

第一是績效。這是組織最為顯而易見的成果。對任何一個組織而言，如果沒有績效，就失去了存在的理由。

第二是成長。員工只有獲得成長，才可能在未來獲得更高的績效目標，同時作為員工個人而言，才可能在未來的人力資本市場上，獲取價值增值。

第三是協作。協作會影響團隊之間的效率，如果所有人都心往一處使，就更容易取到事半功倍的效果，而如果員工之間協作不順暢，最后大家不僅是身累還是心累。

第四是傳承。如果說前三點是冰山以上的哦部分，那這點就是冰山以下的部分，是團隊最根本的驅動因素。也許沒有比女排精神的傳承，更能說明問題。當我們談到女排精神的時候，大家能夠想到的是拼搏兩個字，但是其他的團隊，精神的辨識度就不會這么高，這就是傳承的力量。

三、打造賦能團隊的六個問題

賦能最根本的是發揮員工的思考能力，要讓員工思考，最有效的莫過于給員工提問，去激發他。

賦能式提問的六個問題：

環境（when、where）：工作進展如何？是否能夠如期交付？

行為（what）：行動計劃是什么？如何能夠保證計劃的如期實現？

能力（how）：如何能夠保證目標實現？要實現目標還需要具備什么資源？

價值（why）：為什么要實現這樣的目標？這樣的目標對我們而言有什么價值？

身份（who）：我們希望成為什么樣的團隊？當目標實現的時候，我們的團隊會是什么樣子？你自己想成為什么樣的人？

愿景（we）：我們想要實現什么？如果目標實現了，我們會看到什么？我們會給社會帶來什么積極影響？

通過以上的問題，幫助員工厘清當下的工作思路和未來工作的驅動力。

這六個問題可以分為兩個層次：執行層與動力層。前三個問題是執行層，后三個問題是動力層。執行層是領導經常關注的問題，動力層是員工責任感和驅動力激發的問題。領導者需要實現從關注執行層到動力層的哦轉變。

管理學大師德魯克說：企業可以雇傭一個人，但唯有這個人自身能決定他為企業奉獻10%，還是90%的努力。學會為員工賦能，讓員工成為自我驅動的引擎，成就自我，成就組織

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