你以為的管理：和諧、高效、資源合理分配、KPI驅(qū)動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)帶頭沖鋒。
現(xiàn)實(shí)中的管理：沖突、資源爭(zhēng)奪、KPI扼殺創(chuàng)造力、領(lǐng)導(dǎo)越忙團(tuán)隊(duì)越廢。
沒錯(cuò)，今天要聊的就是那些“反常識(shí)”的管理真相——那些沒人敢明說，但真正決定團(tuán)隊(duì)生死的關(guān)鍵邏輯。
如果你還在用“和諧共處”“公平分配”“身先士卒”那一套管理團(tuán)隊(duì)，那你的團(tuán)隊(duì)大概率正在慢性死亡。
以下是5個(gè)顛覆傳統(tǒng)認(rèn)知的管理真相，看完后，你可能要重新思考自己的管理方式了。

01
管理不是追求和諧，而是制造“可控沖突”
在很多管理者的傳統(tǒng)觀念里，管理就是打造一個(gè)和諧美滿的團(tuán)隊(duì)大家庭，大家一團(tuán)和氣，你好我好大家好。
但現(xiàn)實(shí)卻是，過度追求和諧就像給團(tuán)隊(duì)灌了一碗慢性毒藥。
想象一下，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，所有人都人云亦云，對(duì)任何決策都點(diǎn)頭稱是，不敢提出不同意見。
為了表面的和諧，對(duì)問題視而不見，對(duì)錯(cuò)誤遮遮掩掩，久而久之，創(chuàng)新和進(jìn)步也就無(wú)從談起。
真正優(yōu)秀的管理者，會(huì)主動(dòng)制造“可控沖突”。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)椴煌挠^點(diǎn)、不同的方法而產(chǎn)生爭(zhēng)論時(shí)，這其實(shí)是大家在深入思考問題，在挖掘問題的本質(zhì)。
通過激烈的討論，不同的想法相互碰撞，能夠產(chǎn)生出更具創(chuàng)新性的解決方案。
蘋果公司就是個(gè)典型例子。
喬布斯時(shí)代，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部經(jīng)常爆發(fā)激烈的爭(zhēng)論。
不同部門的人為了一個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、一個(gè)功能的實(shí)現(xiàn)，爭(zhēng)得面紅耳赤。
但正是這種“可控沖突”，讓蘋果的產(chǎn)品不斷突破創(chuàng)新，成為行業(yè)標(biāo)桿。
當(dāng)然，制造“可控沖突”并不意味著鼓勵(lì)無(wú)休止的爭(zhēng)吵和破壞性的沖突。
管理者需要掌握好度，確保沖突始終圍繞工作目標(biāo)展開，并且能夠及時(shí)引導(dǎo)沖突朝著建設(shè)性的方向發(fā)展。

02
最優(yōu)秀的員工不一定適合當(dāng)管理者
在很多公司，提拔員工的標(biāo)準(zhǔn)就是看業(yè)績(jī)，誰(shuí)業(yè)績(jī)好，誰(shuí)就當(dāng)管理者。
這聽起來好像很合理，但實(shí)際上，這是一個(gè)堪稱致命的誤區(qū)！
最優(yōu)秀的員工，往往是在自己的專業(yè)領(lǐng)域里出類拔萃的人。
他們可能是銷售冠軍，可能是技術(shù)大牛，能夠高效地完成各項(xiàng)任務(wù)。
但管理崗位需要的是一套完全不同的技能和素質(zhì)。
管理者需要具備良好的溝通能力，能夠與不同性格、不同背景的成員進(jìn)行有效的交流；
需要具備團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的潛力，讓大家心往一處想，勁往一處使；
還需要具備戰(zhàn)略眼光，能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃。
很多優(yōu)秀的員工在晉升為管理者后，可能連怎么分配任務(wù)、怎么激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員都不會(huì)。
他們還可能會(huì)因?yàn)檫^于關(guān)注細(xì)節(jié)而忽略了團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)，也可能會(huì)因?yàn)檫^于強(qiáng)勢(shì)而讓團(tuán)隊(duì)成員感到壓抑，失去工作的積極性。
所以，管理者在選拔人才時(shí)，不能僅僅看員工的個(gè)人業(yè)績(jī)，更要考察他們是否具備管理崗位所需的綜合素質(zhì)。
有時(shí)候，一個(gè)善于溝通、懂得激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的人，可能比一個(gè)業(yè)務(wù)能力超強(qiáng)但缺乏管理能力的人更適合擔(dān)任管理崗位。

03
資源不該“下沉”，而該“流動(dòng)”
在很多公司的組織架構(gòu)中，資源往往是按照層級(jí)“下沉”的。
高層掌握著大量的資源，然后一層一層地往下分配。這種分配方式看似合理，實(shí)則存在很大的弊端。
資源“下沉”容易導(dǎo)致資源的浪費(fèi)和低效利用。
高層可能并不了解基層的實(shí)際情況，只是按照自己的想法和計(jì)劃分配資源。
結(jié)果，基層可能并不需要這些資源，或者這些資源并不能發(fā)揮出最大的作用。
而那些真正需要資源的項(xiàng)目，卻可能因?yàn)橘Y源不足而無(wú)法開展。
事實(shí)上，資源應(yīng)該像水一樣，在公司的各個(gè)部門和項(xiàng)目之間自由流動(dòng)。
根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際需求和團(tuán)隊(duì)的能力進(jìn)行動(dòng)態(tài)分配。
哪個(gè)項(xiàng)目有潛力，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)有能力，資源就流向哪里。
只有這樣，才能讓公司的資源得到最有效的利用，才能激發(fā)出公司的創(chuàng)新活力。
華為在這方面就做得非常好。
華為實(shí)行的是一種“資源池”的管理模式。
公司將各種資源集中在一個(gè)大的資源池中，根據(jù)不同項(xiàng)目的需求進(jìn)行靈活調(diào)配。
當(dāng)有新的項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，公司會(huì)從資源池中抽取最合適的人員、技術(shù)和資金投入到項(xiàng)目中。
項(xiàng)目結(jié)束后，這些資源又會(huì)重新回到資源池中，等待下一次的調(diào)配。
這種資源“流動(dòng)”的管理方式，讓華為能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中迅速響應(yīng)客戶需求，不斷推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)。
作為管理者，你要主動(dòng)打破傳統(tǒng)的資源分配觀念，建立一種靈活的資源流動(dòng)機(jī)制。
你可以定期對(duì)公司的各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)項(xiàng)目的發(fā)展前景和實(shí)際需求，合理分配資源。
同時(shí)，你還要鼓勵(lì)員工積極提出新的想法和項(xiàng)目，為他們提供必要的資源支持。

04
KPI越嚴(yán)格，創(chuàng)造力越低
KPI，這個(gè)在管理界被廣泛使用的工具，被很多人視為衡量員工績(jī)效的“神器”。
在很多管理者看來，KPI越嚴(yán)格，員工就會(huì)越努力工作，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效也就越高。
然而，這種觀點(diǎn)其實(shí)是片面的。
當(dāng)KPI成為員工工作的唯一目標(biāo)時(shí)，他們就會(huì)變得短視，只關(guān)注如何完成指標(biāo)，而忽略了工作的本質(zhì)和創(chuàng)新，因?yàn)橐坏┦。涂赡苡绊懙阶约旱目?jī)效考核。
比如，一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，KPI指標(biāo)是每月的銷售業(yè)績(jī)。
為了完成這個(gè)指標(biāo)，銷售人員可能會(huì)采取一些短期的手段，如降價(jià)促銷、夸大產(chǎn)品功能等，而不會(huì)去思考如何提高產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)水平，如何開拓新的市場(chǎng)。
嚴(yán)格的KPI還會(huì)讓員工產(chǎn)生巨大的壓力，在這種壓力下，他們的大腦會(huì)進(jìn)入一種“應(yīng)激狀態(tài)”，員工情緒會(huì)變得焦躁不安，任何一點(diǎn)異動(dòng)都可能造成一場(chǎng)巨大的矛盾。
相反，如果KPI能夠更加注重創(chuàng)新和客戶滿意度，那么員工就會(huì)有更多的動(dòng)力去嘗試新的方法和思路，去滿足客戶的潛在需求。
這樣，團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力就會(huì)得到激發(fā)，業(yè)績(jī)也會(huì)在長(zhǎng)期內(nèi)得到提升。

05
管理者越忙，團(tuán)隊(duì)能力越弱
在很多人的印象中，一個(gè)好的管理者應(yīng)該是日理萬(wàn)機(jī)，忙得不可開交。
他們每天從早到晚都在處理各種事務(wù)，開會(huì)、審批文件、解決員工的問題……仿佛只有這樣才能體現(xiàn)出他們的價(jià)值和能力。
但無(wú)數(shù)事實(shí)證明，管理者越忙，團(tuán)隊(duì)就越弱。
同時(shí)，管理者越忙，往往意味著團(tuán)隊(duì)越依賴他。
當(dāng)管理者把所有的事情都扛在自己肩上時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)逐漸失去獨(dú)立思考和解決問題的能力。
他們會(huì)習(xí)慣性地等待管理者的指示，遇到問題就往上推，而不是主動(dòng)去想辦法解決。
而且，管理者忙得不可開交，就沒有時(shí)間和精力去關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)和發(fā)展，去培養(yǎng)他們的能力和潛力。
團(tuán)隊(duì)成員得不到有效的指導(dǎo)和支持，能力提升緩慢，團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力也就難以提高。
管理者一定要學(xué)會(huì)做一個(gè)“懶人”，把該放手的權(quán)力放下去，讓員工有更多的機(jī)會(huì)去鍛煉自己。
當(dāng)然，放手并不意味著放任不管，管理者還是要做好監(jiān)督和指導(dǎo)工作，確保團(tuán)隊(duì)朝著正確的方向前進(jìn)。

寫在最后：
管理，從來都不是一件按部就班的事情。
那些所謂的“管理常識(shí)”，有時(shí)候就像一個(gè)個(gè)無(wú)形的枷鎖，束縛著我們的思維和行動(dòng)。
今天，我給大家揭秘的這5個(gè)管理反常識(shí)，可能會(huì)讓你感到驚訝，甚至?xí)屇惝a(chǎn)生爭(zhēng)議。
但正是這些反常識(shí)，才能讓我們跳出傳統(tǒng)的思維定式，重新審視管理的本質(zhì)。