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適合做管理的人,有3項重要能力
    時間:2025-05-13

適合做管理的人,有3項重要能力
在職場中,管理崗位看似風光無限,實則如履薄冰。
管理,不是一場“你好我好大家好”的過家家游戲,更不是一群人圍著老板唱贊歌的虛假繁榮。
卡斯特在《組織與管理:系統與權變的方法》這本書里提到:管理者需不斷地分析、綜合,不斷地行動、反思。
歸根結底,其實就是要具備三點關鍵能力:管人、管事、管協同。
01、 會看人,懂人性
管理的本質,是讓平凡的人做出不平凡的事。
1、 知人與善用
唐太宗李世民有句名言:“用人如器,各取所長。”
但傳統管理中,很多管理者卻不明白這個道理,總是只盯著員工的短板,恨不得把每個人改造成六邊形戰士。
但現實是,每個人都有自己的獨特之處,就像一塊玉石,管理者要做的是把它雕琢得更漂亮,而不是強行改變形狀,拼命磨合可能反倒落得兩敗俱傷的下場。
團隊不是木桶,而是拼圖——用A的長板補B的短板,用C的斜杠能力打開新機會。
比如通過DISC分析法進行“人才畫像”,梳理下屬的性格、優勢、劣勢和特點。
把“補短板”改成“造長板”讓擅長溝通的人去談客戶,讓數據敏感的人去做分析,讓愛折騰的人去搞創新。
2、 賦權與放權
管理不是管理者一個人的“獨角戲”,而是整個團隊的“大合唱”。
有的領導,什么都愛自己來管,不放心讓其他人做,小到日報格式,大到項目審批,事必躬親。
結果呢,下屬邁不開步子,工作流程冗雜得像一團亂麻,領導自己也被瑣碎小事纏得脫不開身,大事沒空管,水平難發揮。
所以,管理者要懂得賦權與放權,讓員工有機會在舞臺上盡情展現自己的才華。
不放權,你永遠不知道下屬的潛力有多大;不放權,你永遠在救火,團隊永遠長不大。
實操建議:
初級:告知式放權(將具體的任務、明確的工作步驟和標準要求詳細地告知下屬,讓他們照著做);
中級:引導式授權(向下屬說明工作目標、要求和約束條件,引導下屬自己思考并提出方案);
高級:創業式賦權(給下屬高度的自主權和決策權,同時提供必要的資源支持,包括資金、人力、技術等)。
當然,放權并不意味著管理者可以當“甩手掌柜”,而是要在合理的范圍內,給員工足夠的自主空間。
就像放風箏一樣,管理者要緊緊握住手中的線,但也要讓風箏能夠在天空中自由飛翔。
研究顯示,某制造業高管推行"3D授權法":決策權(Decide)、執行權(Do)、擔責權(Dare)逐步下放,次年人效提升45%。
3、 驅動而非管控
人都有惰性,職場里不乏催一步走一步的員工,有些管理者像一個嚴格的監工,盯著員工的一舉一動才能推進,可這樣員工心里也不痛快,工作也沒積極性。
難道就沒辦法改變這種局面了嗎?不是的。
最有效的管理,是點燃員工內心的火焰,調動他們的積極性,驅動員工行動。
讓員工從“要我做”到“我要做”。
怎么點燃呢?靠這三個支點:
• 意義感:讓員工明白工作的價值,以及他們的職責在工作流程中的重要性。就像讓士兵知道自己為什么而戰,他們才會奮勇殺敵。
• 即時反饋:用OKR替代KPI,強調過程而非結果,讓員工每完成一個關鍵成果,都能獲得成就感和成長。
• 成長空間:建立清晰的晉升通道和培訓體系,讓員工看到自己的未來,他們才會死心塌地地跟著你干。
在這樣的氛圍之下,不僅不用愁員工不做事,還能獲得一個充滿活力和戰斗力的健康團隊。
02、 能成事,會復盤
會看人、會放權就夠了嗎?錯!
管理者的本質是把事辦成——但辦成事不是靠運氣,而是靠把目標當靶子,把復盤當子彈的狠勁。
說白了,就是心里要有章程,能夠順利推進項目落地,獲得成果,事后還會總結經驗,進行優化與復盤。
1、 直達目標
想要順利達成目標,首先要有一個清晰高效可執行的做事思維,能夠把項目分解成具體的任務和指標,確保每個成員都清楚自己的工作方向和重點。
根據SMART原則:目標具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可實現(Attainable)、相關聯(Relevant)、有時限(Time-bound),快速整理,然后落實到團隊成員身上,進行推進。
比如,某電商公司為實現“年銷售額增長20%”的目標,拆解為流量獲取、轉化率提升、客單價提高三個關鍵路徑,再細化為SEO優化、促銷活動、會員體系等具體動作,形成清晰的行動路線圖,最后順利達成目標。
推進時,管理者也要關注目標的執行情況,及時發現問題并進行調整。
各方面心里有桿秤的情況下,才能少走彎路。
2、 總結復盤
‌事成之后,不能光顧著慶祝,還需要對工作推進情況進行評估和優化,去除繁瑣的環節,提高工作效率,為下一輪的工作提供經驗。
一定要常常問一問自己:當初為什么定這個目標?實際發生了什么?為什么會出現偏差?下次如何做得更好?
在這里,可以參考KISS模型總結:
Keep(保持):識別并記錄項目中做得好的地方。
‌‌Improve(改進):分析執行中的低效環節并改進。
‌Stop(停止)‌:終止無效或負面影響的做法。
‌‌‌Start(開始)‌:引入新策略或實踐。
正如稻盛和夫的觀點:不懂復盤,再努力都是低水平勤奮。要想提升,要想進步,就得多優化,勤復盤。
03、敢沖突,促融合
有了好的團隊,能夠順利落地項目,還需要會管協同。
好多企業里,部門之間就像隔著一堵無形的高墻,老死不相往來。你抱怨我產品更新慢,跟不上市場需求;我吐槽你反饋的信息不準確,做出來的產品沒人買。
部門之間信息不流通,就像瞎子摸象,只看到局部,看不到整體。
這就好比一場足球賽,前鋒、中場、后衛各踢各的,不傳球、不配合,能贏球才怪!
而管好協同,就相當于潤滑劑和催化劑,能夠打破部門壁壘,帶來“1+1>2”的效果。
1、沖突管理
團隊里有點沖突,那是再正常不過的事。
畢竟每個人都有自己的想法和利益,難免會有磕磕碰碰。
這時候,就需要管理者進行協調,化解團隊成員間的矛盾沖突,緩解工作帶來的高壓和緊張氛圍,推動工作的進行。
面對沖突,有的管理者會覺得多一事不如少一事,能躲就躲。
“拖字訣”過后,沖突的根源依舊存在,日后還可能成為一個炸彈,在某一時刻突然就爆發了。
現實中,因為團隊內訌或糾紛受影響的企業并不在少數,新東方、真功夫等企業就是例子。
正確的做法,是把沖突視為一次改進的契機,主動介入。
適度的沖突能夠激發團隊成員的深度思考,不同的觀點碰撞可能催生出更具創新性的解決方案。
2、打破壁壘
團隊最大的內耗,是“部門墻”太厚。要想打破壁壘,可以通過三個抓手:
• 目標對齊:別讓各部門在自己的小圈子里自娛自樂,把他們拉到一個項目里,通過OKR讓各部門目標與公司戰略同步,全程參與和協作。
• 信息共享:搭建數字化平臺,實現數據實時流通,有啥事隨時交流,別藏著掖著。
• 培養全局意識:通過培訓、案例分享等方式,讓員工了解企業的整體戰略和各部門的工作,眾人拾柴,才能火焰高。
3、資源整合
真正的協同,是資源的化學反應。
某創業公司為拓展市場,與行業頭部企業達成合作:頭部企業提供品牌背書和渠道資源,創業公司提供技術和產品。結果,創業公司銷售額增長200%,頭部企業也借此進入新領域。這種“生態合作”比單純的競爭更具生命力。
資源整合也可以經歷從內部到外部的過程。
從建立內部人才庫和知識庫,讓閑置資源流動起來,到通過戰略合作、并購重組等方式,獲取稀缺資源。
就好像把資金、技術、人才,等散沙,捏成一個“拳頭”,打出更大的力量。

寫在最后:
管理者,從來不是舞臺中心的明星,而是舞臺的搭建者,幕后的操控者。
團隊得以運行的背后,是管理者在默默承受著重擔——
管理之道,終歸是“成人達己”的修行。
 

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