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做管理,拼到最后是情緒價值
    時間:2025-05-13

帶團隊,不少管理者陷入了一個怪圈:天天盯著KPI那幾個數字,滿腦子想著怎么用權力去制服下屬。
可結果咋樣呢?
團隊里人心都散了,有能力、有本事的員工一個接一個地跑了,留下來的呢,全是在那混日子,磨洋工的。
為什么?因為你只看到了管理的“形”,卻忽略了管理的“神”。

01, 被看見:下屬要的不是“畫餅”,而是“你眼里有我”
在管理的初始階段,讓下屬“被看見”是構建良好關系的基礎。
員工和公司之間,可不是一紙勞動合同那么簡單,還有一層無形的“情感契約”。員工來上班,也不只是為了那點工資,他們更渴望被認可、被理解、被支持。
這就好比談戀愛,光有錢可不行,還得有真心、有陪伴。
領導若能在工作中給予員工足夠多的情緒價值,即便工資低些,他們也會心甘情愿地追隨。相反,整天只知壓榨,就算你開的薪資再高,員工有合適的機會也會跑路。
就像之前網上的熱議話題,有員工在一家小公司,工資不算高,但領導對他特別好,經常鼓勵他、支持他,還給他很多學習和成長的機會。后來有個大公司開雙倍工資挖他,他竟然拒絕了。為啥呢?
他說在小公司里,能感受到領導對他的重視和關心,工作起來有干勁;去大公司,雖然工資高,但可能就是“小透明”,沒人在意他的感受。
員工想要的,是領導能真正“看見”他們。
尼采曾說過:“是金子總會發光,但前提是得有人把你從沙子里挖出來。”領導就是那個挖金子的人,哪怕員工身上只有一絲微光,也得把它放大。
所以,領導們別只顧著盯業績,把眼睛擦亮點,多看看你的員工,他們內心深處最渴望的“存在感”,你給到位了嗎?

02, 被理解:下屬要的不是“雞湯”,而是“你懂我的苦”
當信任的基石穩固,管理者需要進一步讓下屬“被理解”。
在工作中,當下屬遇到困難、感到委屈,最不想聽的就是那些無關痛癢的“領導雞湯”。員工真正需要的是領導能像戰友一樣,懂他們的苦。
就像魯迅先生說:“人類的悲歡并不相通,我只覺得他們吵鬧。”
好的領導,他會努力去理解員工的悲歡,知道他們在工作中的壓力,為完成任務付出的努力,也知道他們背后的家庭重擔。
你看,騰訊旗下的游戲工作室,工作強度大,競爭激烈。
有一次,一個游戲策劃團隊為了趕重要的游戲版本更新,連續加班好幾個星期。團隊里有個年輕的策劃員,因長期高強度的工作,身體出現了不適,情緒也變得低落。
在一次項目進度匯報會上,他忍不住向領導傾訴了自己的壓力和痛苦。
領導沒有批評他情緒化,而是說:“我特能理解你現在的感受,我們這個行業就是這樣,壓力大、節奏快。你為了這個項目付出了這么多,身體卻出了問題,這是我的責任,沒合理安排好工作進度。你先休息幾天,把身體養好,工作的事情我們團隊一起想辦法解決。”
之后,領導重新調整了工作計劃,還安排了其他同事分擔一部分工作。
這個年輕策劃人員聽了領導的話,心里特別感動,身體恢復后,工作更加努力。
這就是“被理解”的力量。
當領導能站在員工的角度去思考問題,去感受他們的喜怒哀樂時,員工就會覺得領導是和自己和團隊一起并肩作戰。
如果領導總是高高在上,不理解員工的難處,與其說教,倒不如多花點時間去了解他們。

03, 被托底:下屬要的不是“口號”,而是“你替我扛”
在工作中,我們也不乏看到一些領導“大家加油干,出了問題我們一起承擔”,結果真出了問題,他跑得比誰都快。
但員工真正想要的是出了問題,領導能成為他們最后的保障,在他們最需要的時候“替我扛”。
就像電影《拯救大兵瑞恩》里,士兵們在前線浴血奮戰,就是因為他們知道,背后有戰友,有指揮官,會支持他們,會保護他們。
在職場中也是一樣,員工犯了錯,你別急著罵,先站出來,和他們一起面對,一起解決。在這里我有3點小建議。
(1)承諾“責任豁免”
在團隊面臨重大項目或挑戰時,領導公開承諾,如果因不可抗力或團隊整體決策失誤導致項目出現問題,領導將承擔主要責任,不會追究員工的個人責任,讓員工沒后顧之憂。
(2)組建“危機應對小組”
針對可能出現的危機情況,領導提前組建“危機應對小組”。
當危機發生時,領導帶領小組迅速響應,制定解決方案,積極協調資源,讓員工看到領導在危機面前的擔當和能力。
(3)學會“錯誤復盤”
當團隊出現錯誤時,領導不指責、不抱怨,而是組織“錯誤復盤”會議。
在會議上,領導引導大家客觀分析錯誤原因,總結經驗教訓,并將復盤結果分享給整個團隊,避免類似錯誤再次發生,讓員工從錯誤中成長,而不是陷入恐懼和自責。
美的在拓展海外市場的過程中,曾經遇到過一個巨大的危機。
當時,美的在某新興市場推出的一款家電產品,因為當地的文化差異和消費習慣不同,出現了嚴重的質量問題,引發了大量消費者的投訴和退貨。
負責這個市場的銷售團隊負責人非常自責,擔心會給公司帶來巨大的損失,自己的職業生涯也會受到影響。
美的董事長方洪波得知后,沒有指責他,而是第一時間趕到當地,了解情況。他召集了當地的銷售、研發、售后團隊,開了一個緊急會議。
在會上,方洪波一起與大家分析原因,協調公司總部一切資源,研發團隊負責改進產品質量,銷售團隊負責做好客戶溝通和市場安撫工作,售后團隊負責解決好已經出現的問題。
在方洪波的帶領下,美的迅速調整了策略,重新贏得了當地消費者的信任,業務也逐漸走上了正軌。
這就是“被托底”的魅力。
當領導能在員工最需要的時候站出來,為他們遮風擋雨,關鍵時刻,替員工扛一扛,成為他們的真依靠,他們才能放寬心為自己而拼。

04, 被點燃,下屬要的不是“你對我好”,而是“你逼我變強”
管理的最高境界,是讓下屬“被點燃”。
尤其對00后員工而言,他們真正需要的是領導能點燃他們內心的激情,讓他們變強。
稻盛和夫曾將人分為四類:自燃型、可燃型、阻燃型、不燃型。
自燃型的人,就像火焰,自己就能燃燒,還能源源不斷地釋放能量,感染身邊人;
可燃型的人,需要外界的點燃才能發光發熱;
阻燃型的人,即便外界如何努力,也很難讓他們產生工作的熱情;
不燃型的人,不僅自己沒有動力,還會給周圍人帶來消極影響。
有些領導總是喜歡做老好人,對員工和和氣氣,本著你好我好大家好。員工工作做得好,就夸幾句;做得不好,也不批評,怕得罪人。
這樣的領導,表面上看和員工關系不錯,但實際上,團隊就像一潭死水。
好的領導,會通過鼓勵、引導和適當的壓力,不斷地給員工設定目標,挑戰他們的極限,逼著他們不斷成長和進步,讓員工從可燃型逐漸轉變為自燃型。
只有當領導真正點燃下屬的內心,讓下屬發自內心去熱愛手頭上的工作,才能有機會把它干好。
就像喬布斯所說:
“你的工作將占據你生活的大部分,唯一能讓你真正滿足的方法就是做你認為偉大的工作。而唯一做偉大工作的方法是愛你所做的事。如果你還沒有找到,繼續找,不要停下來。”

寫在最后:
管理不純靠KPI,也不靠硬權力,而是一場關于情緒價值的最終較量。
在工作中,我們也不難發現,那些能被員工追著跑的領導,背后都有一個共同點:他們把情緒價值玩到了極致。
從“被看見”,到“被理解”,再到“被托底”,最終“被點燃”,領導若能層層遞進,為下屬提供豐富的情緒價值,便能打造出一支卓越團隊。
最后送你三句話:
1、員工不會為你的公司拼命,但會為自己的尊嚴、夢想、安全感拼命;
2、管理的最高境界,是讓員工覺得“我不是在為領導打工,而是在為自己奮斗”;
3、從今天起,每天問自己一個問題:“我今天為團隊提供了多少情緒價值?”
因為,你給員工的情緒價值,最終都會變成他們回饋給你的戰斗力。
 

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