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重新定義管理：讓員工不為掙工資而工作
時間：2021-04-23
我們推崇“賦能”，但“管理”這一學說在短期內肯定不會消失，并且會在很長的時間內繼續出現在組織運營中。不過要減少傳統管理模式上的“枯枝爛葉”，重新定義管理。這里面可以從五個方面進行轉變。
第一，員工不為掙工資而工作
以前，人們工作的意義主要是為了生計。如今，生計不是工作唯一的追求，而個人興趣和工作價值的意義變得更加重要了。
要實現這一點，領導者要將員工的興趣與崗位恰到好處地匹配——公司的職能不再是分派任務和擔任監工的角色，而是全面周到地讓員工的專長和興趣同客戶的需求對接起來。
這就意味著，領導者必須是人力資源方面的專家，除了能找到一群因志趣與熱情而全情投入的員工，還要將員工的專長與志趣在公司得到盡情的發揮。
“不為掙工資而工作”，就是要滿足員工工作需求的多樣性，比如興趣愛好、成就感等。我發現現在很多年輕人，見面第一句話，不是互相問“你們這的期權多少？”；見面第一句話都是“你們那午飯怎么樣？”“你們那的中餐水平怎么樣？”。這在以前這頓飯不重要。
如今對一個95后，他加不加入、留不留在公司，最有吸引力的，不是因為多幾百塊工資，而是你的那頓午飯，能不能打動他；公司的那頓午飯，是不是很用心。
“不為掙工資而工作”，也成為很多公司嘗試“去KPI”的原因。當然，“去KPI”不是讓你沒有任何KPI指標，而是減少過多的KPI指標。
第二，工作就是“玩”
玩，是人的天性。如果工作本身就是一件好玩的事情，那符合了人的天性需求。正如你把枯燥的工作加入PK的因子，那就會變得好玩起來。
當然，這些已是人人都知道的事情。我想表達的是，領導者的一個重要任務，就是如何讓工作變得好玩。比如，不少創業者把“改變世界”的作為創業信條，覺得創業一件很好玩的事情。
如何讓工作好玩？可以讓團隊與有意思的人一起工作。工作協同時常會影響心情和狀態。盡可能選擇不同個性的人組成團隊在一起工作，或者是志同道合的人，或者是幽默有趣的人，或者是能彌補你不足的人。
同時，讓團隊在繁忙工作一段時間后，要刻意留一點短暫休息時間，喝喝茶、咖啡、網紅飲品，吃點小點心、美食，拉伸筋骨，望望遠處的風景，也會讓頭腦清醒很多。
另外，工作完成后給予獎賞。有時一餐美食、一件禮品等都是不錯的方式。適當改善美化工作環境。比如一盆花、一缸魚、一張照片、一件小玩意，都能帶給來好心情，備感愜意溫馨。
為了讓工作好玩，領導者們自然要帶大家去玩，而玩不是增加娛樂活動和娛樂設施去“制造快樂”，而是要讓工作本身就像是玩游戲，讓員工始終有發自內心的愉悅感。
比如在谷歌，拓展活動不考慮什么“團隊建設”，讓大家好好去玩兒就行了。在天公作美的前提下，選擇一個從未到過的地方進行戶外活動，地點要離辦公室足夠遠，讓人覺得自己真是在遠行，給人獨自無法收獲的體驗。否則，其中的“假因子”常常會破壞員工內心的志趣。
第三，“別光著身子就行”
公司沒有那么多條條框框式的硬性規定，比如很多的互聯網公司，辦公室可以自我布置，上班時可以理發、游泳，可以帶狗和孩子，不考勤和沒有固定的工作時間與地點等等，這對傳統的企業來說真是不敢想象，但它定會來到，真的！請相信我。
如今，我們要精簡管理規定。例如，在阿里加班，可以免費吃一頓晚飯。當時，一頓晚飯公司出15塊錢，大約一年兩百五十個工作日，一年要吃掉差不多兩千多萬加班費。
最早的管理辦法很簡單，員工提申請，主管批準。主管批準加班，撕張券給你。這個制度，很多人覺得很正常，用了很多年。
但后來去掉這個批條的制度，跟員工講清楚，加班晚餐是給加班的員工吃的，不加班最好不要吃，如果覺得很累，回去不想做飯，想吃完以后再回去，也沒關系。反正公司是我們大家的，把公司吃光了，吃窮了，就散伙。
前一年加班餐費在1400萬左右，取消報批制以后，多了大概100萬，變成1500萬了。但計算一下，200多工作日，每天四、五千人寫申請，主管批準發券，這事值不值一百萬？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百萬。
你的公司，你的組織，有沒有這樣的無意義的制度？Google公司曾有人向董事長埃里克提議統一著裝問題，埃里克給出的答案是“別光著身子就行”。
第四，消除等級象征
“如果沒有頭銜，我怎么安排他們工作？”對于這樣的話你是不是很熟悉？
可是在谷歌，領導地位與頭銜并不畫等號。他們經常給表現最好的員工做領導的機會，幫助他們學會不受頭銜權威影響的領導藝術。
久而久之，這些人對帶團隊，就變得非常簡單，因為他們已經完全學會了如何領導他人。不僅如此，很多公司把高管的福利、額外津貼和資源與新員工是一樣的，他們沒有高管餐廳、停車位或補貼。
曾任杰拉爾德·福特總統新聞秘書的羅恩·內森分享了一個有關他的上司的故事：“上司養了一只狗，名叫自由。自由在總統辦公室地毯上方便了一下，有一位海軍服務人員立刻沖上前去清理。福特說，‘我來清理。讓開，我來清理。自己的狗要自己管，不應該讓別人收拾’。”
這個故事之所以令人動容，是因為美國權力最大的一個人不僅明白自己的個人責任，而且還能領會權力的真正意義。
越來越多的公司，不把上級稱呼為“總經理”“總監”“經理”，有的直呼其名，比如聯想公司不稱楊元慶為楊總，而稱“元慶”；有的以老師相稱，比如阿里馬云，公司內部多數稱他為馬老師。
消除等級象征，意味著工作要靠協同，而非靠層級關系。阿里巴巴曾鳴表示，在阿里，公司的很多資源要自己去爭取，而不是依靠領導去跟你獲取。
的確，企業不應被條條框框束縛，而應加強內部的協同。這意味著你不要吝嗇時間地去了解他人、關心他人，包括他們的愛人和孩子的名字以及重要的家庭問題等細節都記下來。
第五，事前賦能大于事后激勵
誠然，獎勵一般多指對結果的肯定，其價值不言而喻。如能事前賦能豈不更好，這是對結果的保證。賦能就是給員工賦予某種能力和能量，其核心特征是事先性。即企業通過賦能，在員工工作之前有效點燃團隊的熱情，包括員工的參與感、主人翁意識和責任感。
如果事前不賦能，僅在事后獎勵，那就是員工們說“老板，你先加工資，我就會努力工作”，而老板講“你先好好工作，看你表現我再酌情給你加工資”。請問，這一矛盾不解決最后的結果誰是輸家？雙輸，企業輸得更多！
要知道，在釣魚的過程中最高興、最快樂的是：魚上了鉤，把魚提上水面的時候，而不是吃魚的時候。因為把魚釣上來，讓釣魚人看到了自己的潛力、才能，從而滿足了自我實現的需要。而吃魚的目的倒在其次，吃魚可以去市場上買。
而典型的激勵機制，例如績效獎勵，偏向的是工作結束之后的利益分享，用事后的物質獎勵讓員工和公司的長期利益傾向一致。
但在創造力時代，員工往往是自我激勵的，所以賦能要強調的是給他們合適的挑戰，是目標、價值觀，從而激發創造者的興趣和動力。
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