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告別“深井病”效應(yīng)，學(xué)會(huì)管理賦能
時(shí)間：2019-09-03
“深井病”效應(yīng)：下屬相互之間不溝通，都在等待上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指令。
美軍的組織是深井組織，恐怖分子是網(wǎng)絡(luò)狀的組織，網(wǎng)絡(luò)狀組織比深井組織更加合理。
泰勒是所有科學(xué)管理的鼻祖。管理方式的改變，能夠讓效率更加高效。深井病的典型就是KPI，來源于泰勒的還原論。
美軍的3F：找到－鎖定－終結(jié)
美軍面對恐怖分子，有時(shí)候素手無策，環(huán)境變成了錯(cuò)綜復(fù)雜。本質(zhì)上是組織屬性不一樣。
蝴蝶效應(yīng)：在氣象預(yù)測時(shí)，在輸入端的數(shù)據(jù)進(jìn)行了微小改變，經(jīng)過一整套的運(yùn)算，發(fā)現(xiàn)結(jié)果完全不一樣。
形成網(wǎng)狀組織給我們的員工賦能是重要方式，應(yīng)該將組織從機(jī)械化還原論的思維轉(zhuǎn)化成生物化的思考方式。生物態(tài)的思考方式，就是自然生長出來的，不是控制。
那么接下來就詳細(xì)的聊聊賦能
一、賦能團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)
1.自主性。賦能團(tuán)隊(duì)會(huì)具有自主性，做想要做的事，能夠自動(dòng)自愿地去做事
2.成就感。團(tuán)隊(duì)成就因?yàn)樽鲎约合胱龅氖拢⒛軌蜃龊孟胱龅氖拢蚨哂袧M滿的成就感。
3.意義感。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)認(rèn)為自己做的事情非常有價(jià)值，并激發(fā)內(nèi)在的動(dòng)機(jī)，保證工作的正向循環(huán)。
4.自信心。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員有成就感，并且領(lǐng)導(dǎo)給予積極的支持，更容易具有信心。
5.目標(biāo)感。團(tuán)隊(duì)成員有共同的目標(biāo)，大家力出一孔，把各種摩擦和阻力降到最低。
6.可能性。因?yàn)閱T工有自主性，不僅僅是聽命于領(lǐng)導(dǎo)，因而能夠找到更多可能性，甚至?xí)鲱A(yù)期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
領(lǐng)導(dǎo)為員工賦能，賦予員工發(fā)動(dòng)自我引擎的鑰匙，朝著他的目標(biāo)前進(jìn)。
二、賦能團(tuán)隊(duì)的前提
但是為團(tuán)隊(duì)賦能，是有前提的，就是團(tuán)隊(duì)成員之間要有相同的目標(biāo)。如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和成員之間沒有相同的目標(biāo)，所謂的賦能最終造就的只是一支草莽英雄。
一般而言，共同的目標(biāo)可以分為四個(gè)方面：
第一是績效。這是組織最為顯而易見的成果。對任何一個(gè)組織而言，如果沒有績效，就失去了存在的理由。
第二是成長。員工只有獲得成長，才可能在未來獲得更高的績效目標(biāo)，同時(shí)作為員工個(gè)人而言，才可能在未來的人力資本市場上，獲取價(jià)值增值。
第三是協(xié)作。協(xié)作會(huì)影響團(tuán)隊(duì)之間的效率，如果所有人都心往一處使，就更容易取到事半功倍的效果，而如果員工之間協(xié)作不順暢，最后大家不僅是身累還是心累。
第四是傳承。如果說前三點(diǎn)是冰山以上的哦部分，那這點(diǎn)就是冰山以下的部分，是團(tuán)隊(duì)最根本的驅(qū)動(dòng)因素。也許沒有比女排精神的傳承，更能說明問題。當(dāng)我們談到女排精神的時(shí)候，大家能夠想到的是拼搏兩個(gè)字，但是其他的團(tuán)隊(duì)，精神的辨識(shí)度就不會(huì)這么高，這就是傳承的力量。
三、打造賦能團(tuán)隊(duì)的六個(gè)問題
賦能最根本的是發(fā)揮員工的思考能力，要讓員工思考，最有效的莫過于給員工提問，去激發(fā)他。
賦能式提問的六個(gè)問題：
環(huán)境（when、where）：工作進(jìn)展如何？是否能夠如期交付？
行為（what）：行動(dòng)計(jì)劃是什么？如何能夠保證計(jì)劃的如期實(shí)現(xiàn)？
能力（how）：如何能夠保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)還需要具備什么資源？
價(jià)值（why）：為什么要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)？這樣的目標(biāo)對我們而言有什么價(jià)值？
身份（who）：我們希望成為什么樣的團(tuán)隊(duì)？當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，我們的團(tuán)隊(duì)會(huì)是什么樣子？你自己想成為什么樣的人？
愿景（we）：我們想要實(shí)現(xiàn)什么？如果目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，我們會(huì)看到什么？我們會(huì)給社會(huì)帶來什么積極影響？
通過以上的問題，幫助員工厘清當(dāng)下的工作思路和未來工作的驅(qū)動(dòng)力。
這六個(gè)問題可以分為兩個(gè)層次：執(zhí)行層與動(dòng)力層。前三個(gè)問題是執(zhí)行層，后三個(gè)問題是動(dòng)力層。執(zhí)行層是領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常關(guān)注的問題，動(dòng)力層是員工責(zé)任感和驅(qū)動(dòng)力激發(fā)的問題。領(lǐng)導(dǎo)者需要實(shí)現(xiàn)從關(guān)注執(zhí)行層到動(dòng)力層的哦轉(zhuǎn)變。
管理學(xué)大師德魯克說：企業(yè)可以雇傭一個(gè)人，但唯有這個(gè)人自身能決定他為企業(yè)奉獻(xiàn)10%，還是90%的努力。學(xué)會(huì)為員工賦能，讓員工成為自我驅(qū)動(dòng)的引擎，成就自我，成就組織
