【培訓對象】
中高層管理者、各部門負責人及HR人員

【培訓收益】
正確認識及應對薪酬挑戰 提升薪酬理論認識 掌握薪酬基本邏輯及模型 學會薪酬體系建設與優化的關鍵步驟 學會崗位價值評估選型及評估操作 學會薪酬調查及分析 學會薪酬表設計 學會設計與優化薪酬結構 掌握設計與優化工資表 掌握應對薪酬風險 學會優化薪酬管理制度 學會薪酬動態調整

一、企業薪酬管理面臨的挑戰有哪些？
1、人才成為第一資源
科學技術是第一生產力
“硝煙彌漫”的人才爭奪戰
得人才者得天下
案例解析：阿里與蔡崇信、騰訊與張小龍
2、新生代員工個性凸顯
新生代員工就業觀
“00”后“整頓”職場
報告解讀：阿里與蔡崇信、騰訊與張小龍
案例解析：某企業新生代員工考勤處罰管理
3、業務節奏的變化
創新業務層出不窮
速生速死
起伏巨大
現場研討：薪酬體系如何支撐業務變化？
案例解析：某電商新零售公司業務巨大起伏帶來的薪酬挑戰
4、薪酬體系不健全、不合理
沒有明顯的價值導向的付薪要素、原則和哲學
薪酬無體系，雜亂無章
薪酬憑感覺，關系復雜
關鍵崗位競爭性不強
結構不合理
缺乏動態調整機制
內部欠公正
激勵性不強
合規風險大
不具經濟性
案例解析：某公司薪酬分析
二、薪酬體系如何是“好”？
1、薪酬體系發展趨勢
薪酬歷史演變
薪酬含義
新生代公司薪酬特點
優秀公司薪酬特點
中小企業薪酬特點
薪酬發展趨勢
案例解析：華為、阿里等知名公司的薪酬特點
案例解析：新零售、新媒體（MCN機構）、電商等新生代公司的薪酬特點
案例解析：某行業領先中小企業的薪酬特點
2、“好”薪酬體系的特征
支撐戰略
激勵團隊
匹配現狀
階段適合，長期可延展
案例解析：某知名企業的薪酬體系特征
案例解析：某電商領先企業的薪酬體系特征
3、“好”薪酬體系的基本邏輯
競爭性
激勵性
公正性
經濟性
合規性
靈活性
適合性
案例解析：某企業的薪酬體系分析
4、“好”薪酬體系的底層理論哲學
馬斯洛需求層次理論
亞當斯公平理論
弗魯姆期望理論
赫茨伯格雙因素理論
全面薪酬模型
案例解析：某知名企業的薪酬結構
共創產出：我們公司薪酬結構
三、薪酬體系的基本模型與邏輯是什么？
1、美世3P薪酬模型
崗位
績效
能力
2、本土人力資源模型
付薪要素
四葉薪酬模型
4D4E薪酬模型
3E薪酬模型
345薪酬模型
現場研討：我們公司的付薪要素及排序
3、135薪酬模型
1M，市場供給決定定位
3P，崗位，績效，能力的傾向性選擇
5C，符合基本五大特征
4、四大薪酬策略
水平策略
結構策略
支付策略
增長策略
案例解析：某行業頭部企業關鍵崗位的遞延支付策略
5、三大總額測算方式
盈虧平衡
增長比例
總額控制
案例解析：某企業的總額控制方式
總薪酬包如何與公司經營情況關聯
現場研討：適合于公司總額測算方式
6、寬帶薪酬理念
等級薪酬
寬帶薪酬
中位值、級差、檔差
幅寬、重疊度
現場研討：適合于我們公司總額測算方式
四、薪酬體系設計的關鍵步驟有哪些？
1、設計前準備及診斷
訪談調研
數據分析
經營分析
人效分析
競爭分析
案例解析：某企業薪酬調研診斷分析
2、崗位梳理與分析
崗位設置
崗位圖譜
職業發展通道
崗位管理辦法
案例解析：某知名企業的崗位圖譜 （IMB,綠城，萬馬項目期間）
案例解析：某知名企業的職業發展通道
共創輸出：《崗位圖譜》及《崗位管理辦法》
3、工作分析與崗位說明書
工作分析方法
崗位說明書構成要素
崗位說明書撰寫規范
崗位說明書簽署及管理
案例解析：某知名企業的崗位說明書樣板
共創輸出：《崗位說明書模板》
4、崗位價值評估
崗位價值評估的原理
崗位價值評估的四大工具
美世崗位價值評估
海氏崗位價值評估
翰威特崗位價值評估
崗位評估結果的平衡方法
案例解析：某知名企業的美世崗位價值評估及過程
案例解析：某知名企業的海氏崗位價值評估及過程
案例解析：某知名企業的翰威特崗位價值評估及過程
現場練習：崗位價值評估練習（美世、海氏、翰威特，根據企業情況選一種）
5、薪資調查及薪酬定位
選擇調查崗位
選擇調查區域
選擇調查企業（標桿企業、對標企業、競爭對手等）
策劃調查方法
獲取調查資源
選擇調查數據
進行調查分析
設計薪酬定位
案例解析：某企業薪酬調查方法
現場練習：《薪酬定位分析》
6、薪酬表設計
分析中位值
薪酬等級及級差設計
薪酬幅寬及重疊度設計
薪酬檔位及檔差設計
薪酬表簡化設計
案例解析：某企業薪酬表分析
共創輸出：公司薪酬表設計
7、員工能力評估
勝任力素質模型
任職資格評價
簡明勝任力模型
案例解析：某企業任職資格評價
案例解析：某企業簡明勝任力評價模型
8、定薪套表及運行調整
老員工薪酬如何套入新薪酬體系
新入職員工定薪策略
員工提升降職調薪策略
年度調薪政策
案例解析：某企業薪酬體系套表策略
五、如何設計薪酬結構及福利？
1、激勵性薪酬結構設計
分析不同崗位序列的戰略價值
分析不同崗位序列的激勵要素
不同崗位序列的結構及比列設計
全產業鏈公司（市場銷售、技術研發、生產）
新零售、電商公司
新媒體公司
不同層級崗位的結構及比例設計（年薪制、月薪制）
固定部分設計 （基本，最低，考核，崗位，）
浮動部分設計（績效、提成、）
年終獎設計（年終獎、效益獎、超額利潤分享等）
長期激勵設計（期權等）
案例解析：某企業薪酬結構分析
案例解析：某企業長期激勵分析
2、福利設計
法定福利
自主福利
福利設計的一般原則
福利設計的方法和注意事項
案例解析：某企業自主福利設計
六、如何設計工資表？
1、表格設計
結構
邏輯關系
分級顯示
案例解析：某企業的工資表分析
2、軟件系統
軟件系統選擇的三大思考（地區、行業、企業階段）
軟件系統的更新維護
案例解析：某企業的軟件選型過程
七、如何控制薪酬風險？
1、勞動法規
勞動合同
當地法規政策
勞動時間
社保公積金等法定福利
競業禁止
加班、休假、病休等
女職工特殊關注（孕期、哺乳期等）
案例解析：某企業的勞動時間
案例解析：某企業的競業禁止
2、企業約定
績效約定
保密協議
培訓協議
案例解析：某企業的保密協議
案例解析：某企業的培訓協議
3、仲裁案例及判例
仲裁案例
當地判例
習慣做法
案例解析：某企業的仲裁案例
案例解析：某企業的法院判例
案例解析：某地的習慣性做法
八、如何設計薪酬制度及進行動態管理？
1、薪酬制度
薪酬制度要素
薪酬制度撰寫
薪酬制度的試運行及修正
薪酬制度實施技巧
案例解析：某企業的薪酬制度
2、動態管理
日常動態管理
年度動態修正管理
戰略調整修正管理
案例解析：某企業的薪酬制度優化與調整 

曾任：顧家集團（家居頭部企業）戰略運營總監
曾任：APP金光集團（全球紙業10強）事業部副總經理
曾任：SCA天津子公司（全球紙業10強） 人力行政部長
曾任：天津利和集團（國企）下屬子公司 總經理助理
曾任：知名咨詢公司 顧問總監、專業副總裁
《PBOS戰略績效勢能》版權課程
《七維人才官》（非人力經理的人力資源管理）版權課程
浙江理工大學經濟管理學院 客座教授
浙江省經信廳 企業管理專家
上海交通大學、浙江大學等機構特聘講師
蘭州大學碩士研究生

【個人簡介】
崔慶法老師擁有二十二年的企業管理經驗，歷任國企、外資、民營企業中高管職務，并在國內知名咨詢機構從事企業管理咨詢與培訓，曾在核心期刊發表專業論文7篇，對企業經營戰略和組織人力不僅有豐富的實際操作經驗，并已經形成自己獨有的一些模型、方法和心得。

【實戰經驗】
中制云AI應用系統搭建
崔老師幫助中制公司搭建“一站式AI私有化部署服務平臺”，融合13大AI專業工具模型和641個預訓練智能體，有效提升企業人力資源管理效率和產品研發效率。
某家居集團智能體構建及本地化部署
崔老師幫助某家居集團構建營銷智能體，有效提升客戶互動和粘性，促進市場品牌宣傳；通過搭建員工服務智能體，優化公司人力規章制度及辦事流程資料知識庫，提升了員工問題解答的及時性；有效改善了員工體驗；幫助高管層實現deepseek本地化部署，極大提升了高管層啟動AI數智化管理的積極性和信心。
戰略績效改進——顧家集團戰略落地、績效提升項目
崔老師在2013-2017年任顧家集團戰略總監期間，通過推動組織發展和績效改進提升，落實集團戰略發展規劃，顧家家居（SH:603816）成為近200億營收的企業，成為行業頭部企業。
戰略績效改進、組織人力優化——京博控股某子公司扭虧為盈，并續簽千萬咨詢項目合同
崔老師在2010-2013年任咨詢公司咨詢總監期間，通過戰略績效改進和組織人力資源體系項目合作幫助京博控股某子公司實現了從13年連續虧損到盈利4729萬元；同時順利續簽京博控股收費1000萬咨詢項目，幫助京博控股成長為營收約750億的大型集團企業。
組織人力資源體系搭建——并購后市場化導向的人力資源體系建設
崔老師在2005-2008年利和SCA任人力部長期間，主導實施國企人力資源體系改制、搭建市場化導向的外資企業人力資源體系，公司全員提前2個月完成合同轉制，并搭建了適合外資企業的市場化薪酬體系。
“績效提升、盈利倍增”長期陪跑項目——多家企業獲得高增長，成為行業領先者
崔老師在2017-至今，開啟企業長期“績效提升、盈利倍增”陪跑服務，最長企業陪跑已達6年。截止目前已為16家企業提供過陪跑服務，多家企業已經成為行業領先者。其中精工機械已經成長國內行業第二，最近5年實現每年52%的復合增長；大莊家居已經成長為細分領域全球行業第一。潤州光電成功出海，已經在海外布局7家分子公司，實現每年65%的復合增長。

【培訓經驗】
總裁班、公開課——“績效改進、盈利倍增”
崔老師在2010-2013年任咨詢公司咨詢總監、專業副總裁期間和在2017-至今任首席咨詢顧問期間，作為總裁班、公開課講師，累計授課超過600場，學員逾10000人次，課程滿意度達97%，曾連續多期為多家機構返聘。
企業內訓
崔老師在2010-2013年任咨詢公司咨詢總監、專業副總裁期間和在2017-至今任首席咨詢顧問期間，通過內訓、工作坊、咨詢項目合作、戰略陪跑等多種形式的合作，累計進行過超700場各類培訓，學員超過12000人次，課程滿意度達96%，有力地幫助學員提供了技能，幫助項目獲得了成功。
企業商學院搭建
崔老師在2010-2013年任咨詢公司咨詢總監、專業副總裁期間和在2017-至今任首席咨詢顧問期間，幫助32家企業搭建了企業商學院（含線上學習平臺），在平臺公開課程基礎上，引導客戶企業開發企業內部在線主題課程超1000個；在線學員累計超過15,000人，在線學習互動信息達1,500,000條。

【理論體系】
1、【戰略發展落地執行6C模型】
6C戰略模型是在充分結合當前經濟形勢下，圍繞企業發展的六大核心問題而展開的。C1：文化戰略（Convergence） 主要內容包括，如何尋找并確定企業的發展定位、發展愿景和階段性戰略目標以及企業的經營理念、文化和哲學等 。C2：業務戰略（Coordination） 主要圍繞企業當下和未來的盈利點，如何擴張規模； 在時間維度上如何安排核心業務、增長業務、種子業務，在空間維度上，如何一體化、密集化等發展策略。C3：競爭戰略（Competition）主要是如何參與競爭并致勝； 客戶、產品、地域等聚焦，獨特客戶價值挖掘與服務能力。C4：核心能力戰略（Core Capability） 是指如何創造持續競爭優勢，構建市場壁壘； 制造、營銷、研發等能力（資源） 。C5：組織戰略（Carry out） 如何組織人員及資源，如何設計運營體系； 組織架構、管理模式、崗能匹配、績效管理等。C6：持續戰略（Continuing）主要是如何進行事業傳承、規范化治理； 完善法人治理結構、資本市場等。課程形式有案例分析、講授、研討及操練等，還可以工作工作坊，符合成人學習規律，多場交付滿意度始終在96%以上。
2、【PBOS戰略績效體系】
結合當前新經濟形勢、新生代員工以及管理方式的革新等，借鑒奧林匹克運會精神及方式，立足于企業績效管理需求，以某世界知名公司十五年以上的實踐和多家企業實踐案例為基礎，構建了一個簡單易懂的支撐企業高績效的績效管理模型——PBOS（Performance By Olympic System）奧林匹克運動的戰略績效管理體系。
PBOS戰略績效落地體系，分別由“1234”四部分組成，所謂 “1”即是“一個核心”，這是PBOS的靈魂及精神原動力，直接來自奧林匹克精神“更快、更高、更強、更團結！”，這是核心的訴求。“2”即是“兩大目標”，分別為“利潤領先”和“業務領先”，這是精神追求外化或者物化，直接可以轉化成為具體目標，甚至可以通過指標的形式，形成績效考核評價指標。“3”即是“三大綱領”，分別為“企圖心”，“方法論”和“組織戰”，這是PBOS的基本指導性原則。“4”即是“四大支柱”，主要是在“三大綱領”的基礎上，如何展開以及具體實施。
課程形式有案例分析、講授、研討及操練等，還可以工作工作坊，符合成人學習規律，多場交付滿意度始終在96%以上。
3、【135全面薪酬體系模型】
面對日益激烈的市場競爭和人才競爭，持續成功經營的企業必須優化與建設支撐企業核心競爭力的薪酬分配體系。
“135”全面薪酬體系，即“1M+3P+5C”全面薪酬體系模型旨在構建一個全面、合理且高效的薪酬管理框架，以增強企業的競爭力。
“1M”即要考慮薪酬的市場競爭性，即吸引、激勵和保留那些對企業發展至關重要的員工。“3P”即人（People）、崗位（Position）和績效（Performance），是薪酬設計的三個核心要素。“5C”為企業的薪酬管理體系提供了具體的指導方向。競爭性（Competition）要求企業的薪酬水平要具有市場競爭力，能夠吸引和留住行業內的優秀人才；激勵性（Chear up）主要考慮薪酬管理體系要具有激勵核心人才和核心員工的作用；公正性（Candid）是指要具有內部公正性，建立相對公正的薪酬體系；經濟性（Condition）是指要考慮如何做到在一定成本下如何具有最佳的激勵效果，是企業人才資本化的基礎。合規性（Conformance）則要求企業的薪酬管理必須符合國家法律法規和公司政策，確保管理的合法性和規范性。
課程形式有案例分析、講授、研討及操練等，還可以工作工作坊，符合成人學習規律，多場交付滿意度始終在95%以上。
4、【七維人才官-非人力資源經理的人力資源管理】
七維人才官模型從當前企業人才和團隊管理的痛點出發，針對企業人才問題構建了PSC-DISC模型，系統打造直線業務部門管理者和領導者的人才團隊建設能力，提供切實有效的實用工具，有效解決企業人才問題，以支撐企業核心競爭力，并增強業務直線部門負責人和企業人力資源部的共識，共同為企業的發展提供合適的人才梯隊。
課程形式有案例分析、講授、研討及操練等，符合成人學習規律，多場交付滿意度始終在95%以上。

【授課風格】
實操性強：憑借二十余年豐富的工作經驗、成功案例資源、先進的管理理念、務實的工作作風，加工提煉出的實操方法工具，接地氣，好落地，簡單有效。
系統性強：打通從戰略定位、競爭策略、組織建設、薪酬績效、人才發展、多元創新激勵等方面，所講內容均基于系統和全局視角，聚焦問題，從系統深層尋求解決之道。
思想性強：國企、外資和民企的經歷和多年咨詢公司工作，積累了豐富的成功案例，從不同的維度和視角，洞察問題的本質和根源，見解獨到，思想深刻。
引導式授課：通過案例、故事、影視及多媒體資料，充分調動學員興趣和注意力，逐步引導，層層遞進，不斷增進學員理解和吸收，觸動知識內容的內化和轉化。
親和力強：企業中不同層級的工作經驗和多年咨詢輔導陪跑經驗，可以短時間內與不同層級的員工建立共情，觸達員工內心，建立良好的溝通和課程氛圍。

【主講課程】
AI人力類
《AI+Deepseek時代的人力資源洞察》（AI+Deepseek人力普及課）
《AI+Deepseek在人力資源領域的創新應用》（AI+Deepseek人力場景應用+職場辦公提效課）
《AI+Deepseek驅動人力資源管理效能提升》（AI+Deepseek人力實戰應用課）
人力資源類
《戰略性人力資源管理》（戰略視角下的人力資源管理）
《非人力資源經理的人力資源管理》（七維人才官，版權課）
《PBOS戰略績效管理》（奧利匹克績效管理，獨創版權課）
《績效管理實務與技巧》（經典課，年平均授課超20天）
《賦能增效—OKR目標驅動關鍵成果》（經典課，年平均授課超20天）
《135全面薪酬體系設計——從選育用留到全面激勵》
《任職資格管理體系——人才、薪酬、培訓管理的基石》
《如何做好高效精準招聘——如何高效的招募合適的人才的方法與技巧》
《企業文化體系構建與落地——提振士氣、凝聚團隊與持續傳承的根基》
戰略類
《戰略規劃與戰略解碼執行》（可工作坊）（經典課，可工作坊，年平均授課超20天）
《讓戰略落地—目標分解與計劃執行》 

• 企業績效考核與薪酬體系設計實戰

   

  第一單元、目標管理與績效考核的正確思維案例分享：GE，索尼的考核學員討論：績效考核與績效管理的區別?績效管理六步法之邏輯關系 1、績效目標設立2、全過程數據記錄3、全過程行為糾偏4、績效評分5..

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• 基于戰略的績效管理

   

  前言：績效管理在企業經營管理中的地位1、企業生命周期、戰略和績效管理1.1企業生命周期及戰略選擇1.2企業基本戰略選擇和績效管理2、“三維管理”和績效管理2.1“三維”管理在企業管理中的位置2.2有目標才有方向、才有動力、才有成功2.3理順兩條主線，實現兩個化管理..

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• 薪酬體系設計培訓

   

  第一部分 付薪哲學 1、 薪酬的本質是什么，如何看待它的激勵性？2、 什么是全面薪酬管理，如何有效、長期地激勵員工3、 薪酬工資和福利的本質區別是什么，設計目的有什么不同4、 薪酬體系設計的最大著力點是什么，公平還是激勵？5、 薪酬體系的構成，固定收入、變動收入的設計方法6、 如何設計全年度薪資體系與政策7、 如何改革薪資結構..

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• 企業績效考核與薪酬體系設計實戰特訓班

   

  課程背景： 現代企業管理，更注重“以人為本”的人性化管理模式，企業管理的重點也日趨體現在對人的管理策略上。作為現代企業的人力資源管理者，應以戰略高度構建高效實用的人力資源管理系統，建立科學考核激勵制度和先進的企業薪酬體系，以最大限度地激發人才潛能，來創建優秀團隊，并推動組織變革與創新，最終實現組織的持續發展。我們針對中國企業在..

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• 企業薪酬體系設計實務

   

  一、付薪哲學 ●薪酬的本質是什么，如何看待它的激勵性？公平還是激勵？ ●如何基于企業戰略來做薪酬體系設計中的相關決策 二、薪酬體系設計的三個公平 ●什么是3E，薪酬體系設計三個公平的原則是什么 ●外部競爭性和外部均衡性？常見的誤解和錯誤 ●公司的薪資水平在市場上的定位該如何確定 ●衡量內部均衡的公式是什么，它不平衡將導致什么問..

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• 總裁班課程-基于戰略的績效考核與高校執行力

   

  課程規劃的說明 績效考核與管理是人力資源開發與管理體系的中樞和關鍵。績效管理是基于能力的人力資源開發與管理體系的核心組成部分，是以任職資格體系為基礎．以KPI為導向，對員工的價值創造行為進行管理與客觀評價．并引導員工提升績效和職業能力的一套機制和方法。 如何從基于企業戰略目標分解與階段性KPI設定出發，將反映戰略規劃的常規KPI與反映經營檢討中發..

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