【培訓對象】
董事長、總經理、業務負責人、中高層管理者、CHO、人力資源總監

【培訓收益】
1、 掌握商業成功的六大關鍵要素，學會運用經營盤點工具，盤點經營與業務現狀 2、 掌握戰略人力資源和組織建設的6大維度，學會運用問題清單對組織做快速掃描 3、 掌握戰略到績效管理穿透的方法，學會鎖定關鍵爆破點，制定關鍵行動計劃 4、 掌握組織結構優化方法，理解管理層次、管理幅度、結構排布、集權與分權對戰略實現的有效性 5、 掌握流程優化和人效提升的辦法，學會運用標準管理法，推動效率提升和效能提高 6、 學會借助儀表盤、決策委員會等工具和資源，跟進管理組織效能的改善進度，管理團隊期望和行動。

第一單元 決定商業成功的關鍵因素有哪些？
1. 南極探險
2. 當前面臨的環境與業務的三大挑戰
3. 化繁為簡，認識商業本質
 商業成功的6大關鍵要素
 組織驅動商業成功的底層邏輯
4. 組織能力的內核與公式
5. 戰略人力資源管理的機制和系統
小組討論：南極探險的故事帶來的啟發
第二單元 經營盤點，現有家底是否能支撐我們承接機會與威脅？
1. 經營點檢
2. 用三表盤家底
3. 市場趨勢分析
4. 發現我們的生意機會
5. 解剖潛在威脅
案例分析：不要浪費任何一次危機
案例分析：價值百萬的經營掛圖
第三單元 如何戰略澄清解碼，形成聚焦OKR與關鍵爆破方案？
1. 戰略洞察：確立方向
2. 戰略解碼：聚焦核心差距
3. 鎖定關鍵爆破點
4. 制定突圍方案
 關鍵戰役與關鍵成果
 行動計劃分解
 責任分工到位
5. OKR ：聚焦核心戰役做戰略承接
 公司戰略目標
 部門業務目標
 個人工作績效
案例分析：A公司戰略承接關鍵節點
第四單元 如何做組織診斷，讓組織與業務適配發揮最大優勢？
1. 戰略澄清
2. 文化匹配
3. 組織結構
4. 流程優化
5. 人才管理
6. 機制適配
案例分析：某控股集團公司組織診斷報告分析
第五單元 如何設計組織結構，通過排兵布陣加速突圍？
1. 業務價值鏈分析
2. 戰略與核心能力分析
3. 組織架構圖、部門設置與職責制定
 織架構樣例展示與剖析
 無效的組織架構設計展示與剖析
4. 管理規則匹配：流程設計、權限設計與協同機制
5. 如何進行核心流程規劃
6. 組織設計與三大支撐平臺規劃
 如何進行職族職等體系設計
 崗位設計與編制管理
 如何開展工作分析與職位描述
7. 組織結構優化路徑
 組織變革案例研討和分享
 重點業務差異化組織架構設計
 如何建立母子公司管控體系
案例分析：A公司組織架構的設計
案例分析：A公司組織架構的重塑優化
第六單元 如何有效搭建人才供應鏈，提高戰斗力？
1. 戰略性人才規劃
 如何進行人力資源數量規劃
 如何進行人力資源質量規劃
 如何進行人力資源結構規劃
2. 搭建人才供應鏈
3. 搭建基于價值創造的人才管理地圖
 職級職位體系建設
 職業發展通道建設
 搭建人才梯隊與學習地圖
 關鍵崗位人才標準建設
4. 以人才盤點為抓手的人才管理體系
5. 建立內部人才造血機制
6. 將人才管理變為業務管理者的肌肉記憶
7. 干部管理機制
案例分析：華為的人才規劃
案例分析：奈飛的人才管理機制
案例分析：字節的人才管理機制
第七單元 如何設計激勵機制：激活個體，激活組織，促動戰略目標達成
1. 打造價值管理閉環
 價值創造
 價值評價
 價值分配
2. 基于戰略和業務的組織績效與個人績效
 組織績效：目標設定、考評方式與結果應用
 個人績效：以績效管理循環促進個人業績提升
3. 基于戰略與業務的薪酬與激勵機制設計原則
 以終為始、導向勝利的薪酬總包設計
 做大蛋糕、先獲取后分享的薪酬總包分配
 貼合業務場景、導向沖鋒的獎金設計
 共創、共享、共擔的中長期激勵設計
 激勵人心，非物質激勵的靈活應用
 重點人群的考核與激勵機制設計
案例解析：新業務孵化機制設計
4. 崗位價值評估與寬帶薪酬設計
 薪酬福利體系管理
 如何進行員工薪酬定位
 薪酬的維護和管理
現場討論：薪酬福利案例研討和分享
第八單元 文化建設：物質資源終會枯竭，唯有文化生生不息
1. 文化建設與經營業績的關系
2. 文化如何驅動戰略目標實現
 集體潛意識，從業務中長出來的文化體系
 使命：利潤之上的追求愿景：因為相信，所以看見
 價值觀：意識和行為的指南
3. 企業文化落地的關鍵路徑與關鍵人群
 內化于心、外化于行、固化于制、融入業務
 一把手與核心管理層是文化的塑造者與推動者
小組研討：本公司文化管理診斷及改進方向
第九單元 如何用好關鍵指標，牽引組織效能持續改善
1. 預算目標設定
2. 編制年度預算規劃與跟進計劃
3. 關鍵指標矩陣
 人工成本
 人均效能
 元均產出
4. 效能分級管理進度看板
5. 月度組織效能報告
6. 巡檢機制運營
7. 經營班子委員會
 核心管理團隊的持續進化是組織進化的源動
案例分析：A集團公司組織效能運營管理分析
第十單元 課程總結
1. 課程總結
2. 課后行動計劃
 

• 華東師范大學（985）教育學碩士
• 中南置地人力副總經理&企業大學校長，旭輝領導力與人才發展資深總監，17年500強人力資源管理經驗
• 上汽大眾等多家國際、國內企業管理顧問
• 咨詢服務超過250家企業，超過3000+實戰培訓，客戶返聘率高，滿意度100%
• ACCP企業教練，領越領導力、EQ2情商優勢、DDI領導力認證導師，光輝國際領導潛力認證導師、哈佛商學院領導力開發認證導師、
【項目簡介】
教育背景：蔣老師歷經10年系統的教育學與人力資源管理專業學習，理論功底扎實。國際期刊發表《禮物的流動》，核心教育期刊發表《專家型教師使命》等
企業經歷：蔣老師10年甲方企業工作經歷，先后擔任中南集團人力副總與企業大學校長，旭輝集團人力資源資深總監、領導力發展負責人。
 以組織與人力資源專家身份，制定了《人力資源戰略二五規劃》，用“卓越經營6+2”的邏輯，開發了組織管理體系、人才發展體系、激勵機制體系、文化落地體系，完成了人力資源戰略重構、組織結構調整和片區制改革落地，人效提升了12%。同時負責從0到1建立了企業大學，搭建了領導力體系和人才梯隊，內培比從1:9提升到7：3，幫助組織實現戰略轉型，構建“人才護城河”。
 以負責人的身份，從0到1搭建旭輝領導力體系，并建立人才供應鏈，形成了人才甄選培養留用策略和打法，幫助組織快速裂變，人均效能提升40%。開發的”非人”等項目幫助組織獲得“最佳雇主”、“最佳學習型企業”，成為行業領導力培養與人才發展的標桿。
蔣麗華老師咨詢培訓經驗：
蔣老師10年甲方經驗，7年乙方咨詢顧問經歷，作為項目負責人咨詢服務超過250家企業，超過3000+實戰培訓，長期輔導上汽大眾（中德）、中國移動，國家核電、中南置地、旭輝集團等，具體如下：
1. 上汽大眾人才發展和人才培養體系
2. 上汽大眾三級干部管理體系
3. 上汽大眾高潛后備HIPO計劃
4. 上汽大眾喜馬拉雅項目計劃——人才戰略供應與能力提升體系
5. 上汽大眾經銷商績效管理與KPI輔導體系
6. 上汽大眾人才測評與發展管理體系
7. 中國移動人才戰略咨詢項目，助力人才戰略規劃、盤點、培養和任用，構建人才管理體系，搭建了企業大學和人才發展體系
8. 國家核電，主持“國家核電組織領導變革項目“，從組織結構、職位體系的梳理到任職資格體系的落地，助力國家核電管理層組織管控和團隊管理改革，助力完成組織轉型管理提升
9. 森馬集團人力資源管理體系、人才標準、學習地圖搭建、企業大學建設、中層領導力測評和加速培養等
10. 玉柴集團人才供應與培訓發展體系，領導力訓練體系
11. 上海體育局人力資源管理體系、人才標準、學習地圖搭建
12. 百威英博，全球管培生人才測評和加速發展
13. 聯欣科技，負責中高層管理者人才標準建模、人才評鑒、管理層加速培養計劃
14. 嘉陵集團中高層管理者人才測評、領導力發展計劃
15. 碧云科技管理團隊人才評鑒、管理團隊能力發展計劃
16. 興業銀行管理梯隊訓練計劃
17. 興業銀行內訓師訓練與金種子訓練體系
18. 興業銀行高端客戶私行顧問知識萃取計劃
19. 興業銀行高端客戶私行顧問養成計劃
20. 興業銀行建立以能力素質模型為核心的戰略性人力資源管理體系
21. 成都商業銀行管培生職業發展路徑設計
22. 成都商業銀行管理后備職業發展輔導
23. 成都商業銀行高潛IDP輔導
24. 中國建設銀行帶教輔導手冊
25. 中國建設銀行帶教高情商輔導技巧
26. 中國建設銀行卓越帶教IDP輔導技巧
27. 中國銀行人才發展與訓練體系
28. 中國銀行人才知識萃取項目
29. 中國銀行關鍵崗位工作課程開發與實施
30. 中國銀行講師培養與孵化
31. 杭州銀行新任管理者轉身計劃
32. 杭州銀行管理者后備場景案例萃取
33. 杭州銀行管理者繼任計劃體系
34. 中國郵政儲蓄銀行行長領導力輔導體系
35. 中國郵政儲蓄銀行行長教練輔導模型
36. 中國郵政儲蓄銀行行長領導力測評與解讀
37. 中國郵政儲蓄銀行行長領導力發展教練輔導
38. 中國郵政儲蓄銀行行長IDP與職業發展輔導工作坊
39. 中國郵政儲蓄銀行高潛后備人才選拔入庫方案設計與實施
40. 中國郵政儲蓄銀行管理者交響樂領導力訓練計劃
41. 中國郵政儲蓄銀行新任管理者轉身計劃
42. 長沙銀行雄獅計劃管理者精進計劃
43. 中南置地人力資源規劃與人才戰略
44. 中南置地企業大學規劃與三年發展戰略
45. 中南置地人才標準1.0,2.0,3.0人才標準迭代到4.0
46. 中南置地五級人才加速體系
47. 中南置地接班人計劃
48. 中南置地最佳雇主與“人才護城河”計劃
49. 旭輝集團人才發展體系從0到1搭建，2.0迭代
50. 旭輝集團人才戰略與人才供應鏈搭建
51. 旭輝集團任職資格標準體系搭建
52. 旭輝集團關鍵崗位能力資格認證體系
53. 旭輝集團管培生加速訓練體系（旭日計劃、皓月計劃）
54. 旭輝集團中層管理者鑄將計劃、項目總經理領軍計劃、城市總經理飛越計劃
蔣老師期望：通過領導力開發的創新實踐和人力資源咨詢輔導系統，幫助中國管理者開發領導潛力，完成人力資源變革，賦能組織裂變，激發組織活力，提升組織效能。
【核心課程】
領導力系列：（可定制輔導和行動學習）
1. 《領越領導力®》（版權課，2天）
2. 《高績效團隊的五項修煉®》（版權課，2天）
3. 《團隊凝聚力工作坊®》（版權課，2天）
4. 《F1：從管理向領導成功轉身的21節必修課®》（版權課，2天）
5. 《高績效教練輔導技巧》（2天）
6. 《情商優勢與人際溝通互動技巧》（2天）
7. 《實現深度工作的時間管理法則》（1天）
人力資源管理系列：
1. 《戰略人力資源管理與組織建設》（2天），（可定制咨詢輔導，也可單獨做工作坊）
2. 《共啟愿景：戰略澄清工作坊》
3. 《基于戰略實現的職級體系設計與崗位解碼工作坊》
4. 《基于戰略實現的組織盤點與效能提升工作坊》
5. 《基于戰略實現的OKR績效管理體系建設工作坊》
6. 《基于戰略實現的人才管理與梯隊培養工作坊》
7. 《基于戰略實現的企業文化建設工作坊》
8. 《基于戰略實現的激勵機制設計工作坊》
9. 《基于戰略實現的企業大學與培訓體系建設工作坊》
10. 《指南針：非人力資源經理的人力資源管理技能認證》（2天，也可選擇單模塊認證課）
11. 《指南針認證：慧眼識才面試官認證》（2天）
12. 《指南針認證：績效輔導師認證》（2天）
13. 《指南針認證：卓越帶教認證》（2天）
14. 《指南針認證：IDP與職業規劃師認證》（2天）
15. 《洞察人心的組織行為學》（1-2天）
TTT培訓師訓練與認證系列：
1. TTT培訓師培訓&認證（綜合）（2-4天）
2. TTT培訓師訓練初級：引人入勝的教學互動技巧認證（2天）
3. TTT培訓師訓練中級：學以致用的課程設計與開發認證（2天）
4. TTT培訓師訓練高級：激發團隊智慧的引導技術應用實戰（2天）
 

• 戰略人力資源管理

   

  第一節HRM與戰略不匹配的危害1、沒有戰略的指引，HRM就是盲動——如果降薪20%，該怎么降？2、為什么新業務的開展總會受到人的制約？——以某教育集團為例3、為什么該留的人總是留不??？——對關鍵人才，有預防流失的措施嗎？4、HRM要從行政事務中解放出來第二節如..

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• 戰略人力資源管理與員工能力開發

   

  一、 基于戰略的人才管理的特點與要求 1. 基于戰略的人才管理的要求2. 基于戰略的人才管理的特點3. 以業務為導向的高效人才管理體系設計4. 案例分享：華為公司人力資源的組織架構與總體規劃、定位二、 基于勝任素質的招聘體系構建與運作1. 基于勝任素質的招聘體系勝任素質模型概述勝任素質在人才甄選中的應用招聘體系的規..

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  人氣：2212  

  

• 總經理戰略人力資源管理

   

  課程提綱：一、管理職能需要適應企業狀態二、企業不同發展階段對管理要素的要求不同三、管理人員必須認清企業的發展階段，才能有效的發揮自身的技能和優勢，做到循序漸進，長袖善舞。四、管理創新在現階段的特點1.背景分析2.創新管理的十大發展趨勢1）戰略化管理成為首選2）并購與重組整合頻率大，常規化..

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  人氣：2588  

  

• 總經理戰略人力資源管理

   

  課程提綱：第一部分：企業面臨的市場環境、競爭壓力一、管理職能需要適應企業狀態1.背景分析2.金融危機條件下創新管理的十大發展趨勢（1）戰略化管理成為首選（2）并購與重組整合頻率大，常規化（3）知識型企業管理的挑戰（4）從總量到單體（5）文化與責任體系塑造（6）管理風險控制點前置（7）成本管理與精..

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• 總經理戰略人力資源管理

   

  課程提綱：第一部分：企業面臨的市場環境、競爭壓力一、管理職能需要適應企業狀態1.背景分析2.金融危機條件下創新管理的十大發展趨勢（1）戰略化管理成為首選（2）并購與重組整合頻率大，常規化（3）知識型企業管理的挑戰（4）從總量到單體（5）文化與責任體系塑造（6）管理風險控制點前置（7）成本管理與精細化..

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• 總裁班課程-高層研修-教導型組織建設及推動

   

  課程規劃說明及特點 韋爾奇帶領GE進行轉型長達十五年，靠的是一個理念：所有事業部都必須成為所屬領域的第一名或第二名，否則就得整頓、裁撤或賣掉。然而，1995年，就在內部主管訓練中心的課堂上，一群中階主管卻告訴韋爾奇一個震驚的訊息。他們說，韋爾奇的這個愿景，正在扼殺公司成長。事業部主管并未競相追求成長，反而玩弄手段、窄化市場定位，以便成為所屬市場中的龍..

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