身教勝于言傳，領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行都將成為員工思考和行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)。其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。因?yàn)?，企業(yè)文化首先是企業(yè)家文化，有什么樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，就有什么樣的企業(yè)文化。
這不難理解。領(lǐng)導(dǎo)者處在組織的最頂端，影響力最大，所有人的目光都會(huì)高度聚焦在他這里，他的價(jià)值觀決定了企業(yè)的基本使命，他的言論和行為會(huì)不自覺地影響到其他人，甚至他說話的方式、走路的姿勢(shì)也會(huì)被下屬模仿。
正所謂“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”，可以毫不夸張地說，領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行都將成為員工思考和行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)，而在很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者的行為將比其語言對(duì)員工的思維和行為造成更大的影響。領(lǐng)導(dǎo)者的習(xí)慣和愛好也會(huì)影響到公司風(fēng)氣，大家可以觀察一下，如果領(lǐng)導(dǎo)者喜歡打麻將，那這家公司一定有一群“麻友”；如果領(lǐng)導(dǎo)者喜歡體育運(yùn)動(dòng)，那公司也會(huì)有許多體育愛好者；而喜歡出入歌舞廳的領(lǐng)導(dǎo)者，必定會(huì)帶領(lǐng)出一批熱衷此道的追隨者，“歌舞廳文化”就會(huì)成為企業(yè)文化的一部分。
管理學(xué)上有一個(gè)寓言故事：一只獅子帶著一群綿羊，與由一只綿羊帶著的一群獅子打仗，哪支隊(duì)伍獲勝？結(jié)果是獅子帶著綿羊的隊(duì)伍獲勝。原因很簡(jiǎn)單，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力對(duì)一支隊(duì)伍的決定性作用太大了，獅子帶領(lǐng)的綿羊，一段時(shí)間后都具備了獅子的特質(zhì)，而綿羊帶領(lǐng)的獅子，一段時(shí)間后都變成了綿羊。
所以，企業(yè)文化落地與否，關(guān)鍵取決于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)不動(dòng)，天地難動(dòng)；領(lǐng)導(dǎo)一動(dòng)，天搖地動(dòng)。
海爾之所以能夠迅速地成長(zhǎng)起來，一個(gè)很重要的因素，就是有一個(gè)能夠堅(jiān)持言教與身教相結(jié)合并尤其重視身教的領(lǐng)導(dǎo)者——海爾集團(tuán)前首席執(zhí)行官張瑞敏。他不但具有帶領(lǐng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)行搏擊的領(lǐng)導(dǎo)才能，而且具有令人心服的人格魅力。對(duì)于自己倡導(dǎo)的精神、理念、制度、規(guī)范，他都首先做到，處處嚴(yán)格要求自己。例如，在當(dāng)年“砸冰箱”事件中追究76臺(tái)電冰箱不合格的責(zé)任時(shí)，他就首先自己承擔(dān)責(zé)任，主動(dòng)扣發(fā)了自己的工資。
張瑞敏平易近人，總愛與員工在一起，以便隨時(shí)進(jìn)行思想溝通。有一次，一位從日本公司來海爾工作的人，見張瑞敏與員工同桌吃午飯，很是佩服，他覺得這種情形只在書本上見過。而這也并不是張瑞敏在走形式，他覺得這樣做氣氛熱烈，談話也方便，便于了解大伙的情緒。張瑞敏通過樸實(shí)的言傳身教，實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)與員工心靈上的溝通和行動(dòng)上的協(xié)調(diào)，使員工的向心力、領(lǐng)導(dǎo)的凝聚力、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)。海爾人都說，海爾有一個(gè)好的帶頭人，創(chuàng)造了一種好的企業(yè)文化，使員工思想有所寄托，有歸屬感和榮譽(yù)感，所以能夠齊心協(xié)力地不斷刷新海爾的業(yè)績(jī)。
張瑞敏之所以在員工中有崇高的威望和巨大的影響力，還有一個(gè)重要的原因——他一直懷有遠(yuǎn)大理想和報(bào)國(guó)之志。早在1984年到德國(guó)考察，尋求技術(shù)合作的時(shí)候，他看到德國(guó)市場(chǎng)上除了煙花爆竹是中國(guó)貨，再也沒有看到其他的中國(guó)貨了，心里很不是滋味。他自問：“難道中國(guó)人只能永遠(yuǎn)靠祖宗的四大發(fā)明過日子嗎？”從那時(shí)起，他就下定決心，要把冰箱做出名牌，打到國(guó)外，來報(bào)效國(guó)家。
張瑞敏的座右銘是孫中山先生的一句名言：“要做大事，不要做大官”。他想要盡量做的大事，就是使海爾成為國(guó)際一流企業(yè)，成為中國(guó)民族企業(yè)的脊梁。張瑞敏曾坦露過這樣的心聲：“在我有生之年要把海爾建成中國(guó)的松下！”張瑞敏曾說：“中國(guó)從鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)開始，經(jīng)歷后來的洋務(wù)運(yùn)動(dòng)，一直希望在經(jīng)濟(jì)上富強(qiáng)?，F(xiàn)在有了改革開放的契機(jī)，應(yīng)該抓緊時(shí)間，靠我們自己的努力，真正在世界上打響一個(gè)中國(guó)品牌。總的想法是，活著就做一點(diǎn)事，能夠使國(guó)家強(qiáng)盛起來，否則在國(guó)際上沒有地位。”
令人敬佩的是，張瑞敏一心想的只是國(guó)家的發(fā)展、民族的振興，對(duì)各種誘惑都不為所動(dòng)。有一次，美國(guó)一家跨國(guó)公司的代表與海爾談合資，所提條件是：由美方控股，打美國(guó)品牌，其他條件隨意。同時(shí)，向張瑞敏許諾：“你還是總裁，給你的薪水是你想象不到的數(shù)字。”張瑞敏斬釘截鐵地應(yīng)對(duì)：“其他條件可以隨意，但必須是海爾控股，打海爾的品牌！”美方見張瑞敏態(tài)度強(qiáng)硬，就使用帶有威脅性的口吻說：“如果我們?cè)谥袊?guó)大陸另選一家企業(yè)合作，作為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你不怕沖擊嗎？”張瑞敏從容答道：“我想引用美國(guó)歷史上唯一一位連任四屆總統(tǒng)的富蘭克林·羅斯福的名言回答你——‘我們唯一害怕的只是我們自己’。”在張瑞敏看來，“外國(guó)的資金、先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)設(shè)備等都可以引進(jìn)、吸納，為我所用，但自己的名牌不能丟，民族精神不能丟”，因?yàn)?ldquo;海爾，在外國(guó)人面前的名字叫中國(guó)”。從這里，我們看到了張瑞敏那種不計(jì)個(gè)人得失的高尚品德、矢志不渝的愛國(guó)情懷、氣壯山河的民族精神和創(chuàng)世界名牌的堅(jiān)定決心。在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)和影響下，海爾培養(yǎng)和造就了具有較高素質(zhì)和較強(qiáng)戰(zhàn)斗力的干部隊(duì)伍和員工隊(duì)伍。
張瑞敏在嚴(yán)格要求自己、注重身教的同時(shí)，對(duì)干部的要求也非常嚴(yán)格。海爾有一個(gè)“80/20原則”，張瑞敏說：“80/20原則在管理觀念上是一個(gè)重要的原則，是指關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。干部對(duì)出現(xiàn)的問題，肯定要負(fù)主要的管理責(zé)任。出了問題，只責(zé)怪下面，只處理下面，可下面根本就不明白你為什么指揮他這么干，這樣你處理下面對(duì)解決問題又有何益處？一把手在一個(gè)企業(yè)，就是旗幟，就是方向，如果自己不先認(rèn)真起來，不能把一件事一抓到底，抓出結(jié)果，沒有通過自己的工作樹起一種工作作風(fēng)，又怎能要求下面認(rèn)真起來呢？”
張瑞敏認(rèn)為企業(yè)最活躍的要素就是人，而在人的因素中，中層以上管理人員雖然是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任。在企業(yè)里，“關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)”，管理者就是“關(guān)鍵的少數(shù)”，從戰(zhàn)略目標(biāo)的確定到計(jì)劃的制訂，再到實(shí)施控制，都是管理者的職責(zé)，下面干得不好，主要是上面指揮得不好，下面的水平就反映了上面的素質(zhì)。如果出了問題就把責(zé)任推給下屬，就違反了企業(yè)管理的基本原則。
而要通過抓問題帶出一種作風(fēng)更難。海爾要向現(xiàn)代企業(yè)邁進(jìn)，就需要管理人員尤其是各單位的主要管理人員在兩個(gè)方面領(lǐng)先，一是奉獻(xiàn)精神，二是決策能力。也就是說，管理人員不僅僅要有創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)和對(duì)事業(yè)執(zhí)著追求的精神，給下屬以鼓舞和力量，而且要能夠在錯(cuò)綜復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)籌帷幄，指揮若定。
張瑞敏最看重的是干部的帶頭作用。在海爾，對(duì)干部的考核管理是相當(dāng)嚴(yán)格的。從集團(tuán)公司各職能部門，從各事業(yè)部（工廠）到各車間，都在最明顯處設(shè)有考評(píng)欄，下分表揚(yáng)欄和批評(píng)欄?？荚u(píng)辦法規(guī)定，表揚(yáng)和批評(píng)都要有具體人名和主要事實(shí)，表揚(yáng)的內(nèi)容尚可空缺，但批評(píng)的內(nèi)容不可空缺，否則將對(duì)單位主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行處罰。受到表揚(yáng)和批評(píng)的干部都要按規(guī)定給予加分（加薪）和減分（減薪）。
張瑞敏還對(duì)海爾干部提出了“四個(gè)要求”和“三個(gè)對(duì)”。“四個(gè)要求”是：干部怎樣對(duì)待問題——要百分之百地落實(shí)責(zé)任；干部怎樣對(duì)待員工——創(chuàng)造一個(gè)充滿活力的氛固；干部怎樣對(duì)市場(chǎng)——創(chuàng)與闖；干部怎樣對(duì)待管理培訓(xùn)——悟。
“三個(gè)對(duì)”是：對(duì)下，目的明確，身先士卒；對(duì)左右，和而不爭(zhēng)，群而不黨，不要為一點(diǎn)小事、小利斤斤計(jì)較；對(duì)上，同心同德，大局為重。
張瑞敏希望通過這些規(guī)定和約束，在自己的帶頭作用下，帶出一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)班子，從而擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)層的正向引導(dǎo)力，讓這種示范效應(yīng)覆蓋到整個(gè)海爾，以促進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀在整個(gè)企業(yè)的踐行和落地。
俗話說：“喊破嗓子，不如做出樣子。”要想企業(yè)文化得到有效落地，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)當(dāng)好宣傳者、倡導(dǎo)者、率范者、先行者，自覺踐行企業(yè)文化，真正做到言行一致，為員工當(dāng)好標(biāo)桿，做好示范，樹好榜樣，從而帶動(dòng)、引導(dǎo)企業(yè)員工的積極參與企業(yè)文化的實(shí)踐活動(dòng)。郭士納曾說：“偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來的。”領(lǐng)導(dǎo)者的行為是最好的傳播手段，企業(yè)文化的落地一定是從領(lǐng)導(dǎo)者的示范開始。 

OEC管理模式推廣專家
海爾經(jīng)驗(yàn)權(quán)威研學(xué)專家
清華大學(xué)、中山大學(xué)、華中科技大學(xué)、青島大學(xué)等高校課程教授。 

曾獲青島十大名師、中國(guó)百位優(yōu)秀講師稱號(hào)，PTT國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師，曾在全國(guó)各地做過專題報(bào)告及企業(yè)內(nèi)訓(xùn)上百場(chǎng)。 
海爾企業(yè)文化體系主創(chuàng)人員之一，在OEC管理、企業(yè)文化建設(shè)、人力資源管理、SBU經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)鏈與業(yè)務(wù)流程再造等現(xiàn)代企業(yè)管理方面，具有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到見解，現(xiàn)為數(shù)十家企業(yè)管理顧問。 

個(gè)人著作有《海爾兵法》、《OEC管理》、《創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)》、《企業(yè)文化落地高效手冊(cè)》等多部。 
在全國(guó)各地做過《高績(jī)效的OEC管理》、《企業(yè)文化落地的八大方略》、《海爾成功之路》、《市場(chǎng)鏈與業(yè)務(wù)流程再造》等專題報(bào)告上百場(chǎng)，培訓(xùn)企業(yè)上千家。 精品課程：《打造企業(yè)的高效執(zhí)行力模式》《危機(jī)時(shí)代的企業(yè)文化建設(shè)》《中層主管的高效執(zhí)行力》《企業(yè)文化建設(shè)八大方略》《6S管理與班組建設(shè)》《海爾兵法——海爾成功模式解讀及借鑒》《管理者的五項(xiàng)技能修煉》。 

已為國(guó)內(nèi)120多家企業(yè)提供系統(tǒng)的管理咨詢或培訓(xùn)服務(wù)，因?qū)崙?zhàn)、有效、專業(yè)而深受客戶的好評(píng)?？蛻舭ê颖遍L(zhǎng)天、北京中建、上海菁英、山東潤(rùn)博等知名企業(yè)。 行動(dòng)準(zhǔn)則:“要效果，不要借口”。

• 企業(yè)文化落地

   

  課程介紹 企業(yè)文化在哪里？在細(xì)節(jié)中，在員工的習(xí)慣中，可以說企業(yè)文化無處不在。企業(yè)文化落地難，是困擾很多企業(yè)及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的難題。本課程旨在幫助領(lǐng)導(dǎo)者如何將公司文化深入到團(tuán)隊(duì)的骨髓中，讓企業(yè)文化的力量在驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的工作熱情。課程大綱第1講企業(yè)文化的認(rèn)知1.Who is the leader 誰是真正的領(lǐng)導(dǎo)？2.企業(yè)文化的目的：用一個(gè)..

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• 構(gòu)建生生不息的企業(yè)文化落地機(jī)制

   

  一、探究：文化的意義：蓬生麻中不扶自直1.1 文化的構(gòu)成：管理假設(shè)、價(jià)值觀、規(guī)范體系、外顯1.2文化形成階段和變遷：從簡(jiǎn)單到復(fù)雜再到簡(jiǎn)單1.3從華為9死1生看核心價(jià)值觀的深層含義二、華為實(shí)踐：文化建設(shè)三個(gè)勝利之本2.1 以客戶為中心內(nèi)涵：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，為客戶提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，成就客戶..

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• 企業(yè)發(fā)展?fàn)恳?構(gòu)建生生不息的企業(yè)文化落地機(jī)制

   

  一、建立以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念與管理機(jī)制1. 企業(yè)管理假設(shè)：企業(yè)是功利性集團(tuán)，一切圍繞商業(yè)利益，在“何為正確”上下足功夫1.1 商道：企業(yè)為什么存在，企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客1.2 天道：企業(yè)和環(huán)境的關(guān)系，無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，在實(shí)戰(zhàn)中“野蠻”生長(zhǎng)1.3人道：企業(yè)和利益相關(guān)者的關(guān)系，利益的本質(zhì)是..

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• 企業(yè)文化落地與執(zhí)行

   

  第一單元 企業(yè)文化的組成及其作用一、企業(yè)文化的概念 案例分析：請(qǐng)舉例說明你認(rèn)為成功的企業(yè)，它一定有自己的特質(zhì)和風(fēng)格。說說你對(duì)這家企業(yè)的第一聯(lián)想度。例如：海爾，首先想到的是“服務(wù)”；肯德基，首先想到的是“便捷”；可樂，首先想到的是“年輕和激情”。..

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• 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè) 推進(jìn)企業(yè)文化落地

   

  一、為什么要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)?1、從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境看，沒有文化力的企業(yè)是沒有出路的 從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)向客戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代的轉(zhuǎn)變 差異化的高級(jí)階段是品牌和文化的競(jìng)爭(zhēng) 不少企業(yè)在那里感嘆：“我們已經(jīng)這么大了，為什么還這么脆弱？” 越是大的企業(yè)，沒有文化力，將活不下去..

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• 卓越企業(yè)文化落地實(shí)訓(xùn)

   

  一、受訓(xùn)單位企業(yè)文化現(xiàn)場(chǎng)診斷1、企業(yè)文化核心要素明確理解2、企業(yè)文化作秀的原因分析 3、如何讓企業(yè)文化走下“秀場(chǎng)”？4、受訓(xùn)公司企業(yè)文化現(xiàn)場(chǎng)診斷5、初步診斷結(jié)論并提出解決思路二、企業(yè)文化的建構(gòu)及其要素1、理念識(shí)別系統(tǒng)（MIS） 2、行為識(shí)別系統(tǒng)（BIS） 3、視覺識(shí)別系統(tǒng)（VIS） 4、..

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