【培訓對象】
董事長、總（副）經理、總監、企業中高階主管及企業營銷中高層管理人士

【培訓收益】
掌握建立績效制度、KPI體系與績效合約的工具、方法、與注意問題

問卷
a 績效管理制度
1、公司沒有推行績效，希望了解如何設計績效制度
2、公司有簡單的績效管理制度，但是操作行不強，想對績效制度進行改進
3、公司績效只有年度考核，希望增加短期考核
4、現在績效都是高分，績效流于形式
5、績效薪酬如何公司、部門、個人業績掛鉤
6、績效激勵如何與加薪掛鉤
7、績效是要激勵一小部分，還是要激勵大多數
b 績效指標分解
1、現有的績效指標都是從職責中找出來的，系統性比較差，希望了解更加系統的方法
2、希望了解更加有效的指標分解的方式方法
3、考核到部門、和員工 是按照整體業績考核，還是個體業績考核？
c 量化指標
1、如何讓量化指標更落地
2、指標搜集數據要注意那些問題
3、有些指標，如，采購成本降低，如何計算？
4、考核指標操作成本太高，如何解決。
d 職能部門績效
1、職能部門有些工作無法量化，如何考核
2、都是職能部門，有些工作難度小，有些難度大，如何處理？
3、打分的人不一樣，這些人放一起排名，如何處理？
e 目標值
1 訂目標值討價還價，如何處理
2、沒有歷史數據怎么訂目標值
3、需要層層加碼嗎？
4、訂目標的程序
5、目標之間相互沖突，如何處理？
6、有什好的定目標的方法
f 計分規則
1、如何設計計分規則
2、指標都要封頂嗎？
大綱：
第一部分：績效管理制度的設計
績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明確我們的績效使用什么樣的方法，每個方法的利弊是什么？另外，設計制度最重要的就是需要明確如何將績效的結果與激勵掛鉤，要不要績效排名？如果要，如何排名？
一、績效制度設計——考核所采用的方法
1.行為還是業績
2.模糊感覺判斷法；
3.關鍵事件法
4.360°評估的是是非非；
5.人人都反對強制分布法，為什么大牌企業依然采用強制分布法；
6.績效排名最容易被吐槽的問題點分析
要不要排名？
績效排名設幾檔才合理；
績效排名每個檔次設計什么比例才合理；
誰和誰排名幾個三種常見的方式的優缺點設計；
部門人數很少怎么排名？
主管是否要和員工一起排名？
按照編制排名還是按照實際人數排名？
經理給員工輪流坐莊怎么辦？
排名是要激勵大多數，還是激勵一小部分人？
排名的程序
實戰：績效排名，包括：績效排名設幾檔才合理；績效排名每個檔次設計什么比例才合理；誰和誰排名幾個三種常見的方式的優缺點設計；部門人數很少怎么排名？主管是否要和員工一起排名？按照編制排名還是按照實際人數排名？經理給員工輪流坐莊怎么辦？排名是要激勵大多數，還是激勵一小部分人？各個等級系數的設計
7.kpi與okr；
8.幾種方法之間的關系
二、績效管理的周期
1.短期考核與長期考核
2.短期與長期如何結合
3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎？
三、績效制度各個章節的內容
1.總則
2.績效計劃
3.績效輔導
4.績效考核與激勵
5.績效改進
第二部分：如何建立公司以業績為核心的指標體系與績效合同
一、KPI操作中的幾個基本問題
1.評價什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負面行為
2.為什么一設置指標，部門就找借口——可控不可控問題
3.選擇kpi的維度
為什么考核指標總是得100分——有效性
為什么找出來一堆指標，卻指標落實不下去——操作成本
區分度
二、指標的類別
實戰：財務與非財務指標、定量與定性指標、時期與時點指標、短期與長期指標
三．如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1.指標分解所需要解決的問題
團隊業績與個體業績之間的矛盾
2.分解指標的2種基本思想
按照驅動因素分解指標；
按照責任人分解指標；
3.按照驅動因素分解的四種方法
按照指標的結構分解法；
OAM分解法；
貢獻路徑圖法；
流程關鍵控制點法；
四種方法的優缺點；
企業如何結合自己的實際情況選擇分解的方法；
實戰：OAM分解法與貢獻路徑圖法對指標進行分解，演練分解的操作流程、注意事項、如何組織分解會議
4.分解KPI指標的注意問題：
權利對指標分解的影響、
組織結構的影響、
職責劃分對指標分解的影響
硬件條件與軟件條件對指標分解的影響
四．指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數據來源如何確定？
1.為什么需要定義KPI
2.財務指標定義時，需要注意的問題；
銷售收入類指標需要注意的問題
成本指標考核需要注意的問題
費用類指標需要注意的問題
3.非財務指標，定義時需要注意的問題；
4.指標的數據搜集不到或者渠道有問題，都會導致指標無法落實，誰來提供數據——自己提供，別人提供，利益相關者提供？
實戰：典型的財務指標定義、典型的非財務指標定義、定義注意事項、指標定義檢驗表格
五、無法量化任務指標如何定義——職能部門考核問題
職能部門的指標，有些無法量化，該如何操作？
1.職能部門工作的特點；
2.難度不同的任務如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何處理？
4.誰來制定任務？
5.臨時任務多如何處理？
6.任務指標的定義模式；
7.不同領導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？
實戰：指標分類系數標準設置、不同領導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理處理方式
六．目標值的確定
每次確定定量指標的目標值，都會討價還價，討價還價正常嗎？討價還價之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標的實現？
1.設定目標的痛苦；
2.沒有歷史數據怎么辦？
先定目標在修改，還是先不考核，先積累數據再考核？
3.原點法定目標？還是突破法定目標？
4.原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？
5.突破法定目標需要注意的問題：預測的不準確，是否要修改目標？
6.能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法
實戰：賽馬方案編制、原點法數據回歸分析
7.資源配置對目標設定的影響——內部招投標與對賭制
8.淡季旺季，對目標設定的影響；
9.制定目標的程序
10.目標沖突的處理
11、長期目標分解到短周期
實戰：年度目標分解到月度、季度實戰、按照時點分解、按照量分解、無法分解的按照策略分解
七、KPI的計分方式
企業到底鼓勵什么？打擊什么？什么時候應該只加分而不扣分？什么時候需要只扣分而不加分？
1.計分規則有哪些類別
比率法；
層差法；
說明法；
2.計分規則設計要素
要不要封頂？
難度不同怎么區分？
要不要倒扣分
不同計分規則設計的要素；
實戰：績效合同積分規則設計、公司績效制度計分規則設計
八．權重的設計
1.什么是指標的組合方式；
2.組合方式的種類；
3.設置權重的步驟與注意問題；
第三部分：人力資源如何推行績效管理
推行績效，如何改變人的思想
1.為什么推行績效首先要解決思想認識問題
2.解決思想問題的工具一：培訓宣導與需要宣導的內容
3.解決思想問題的工具二：如何尋求上級的支持
4.解決思想問題的工具三：如何尋找同盟軍
5.解決思想問題的工具四：內部標桿與外部標桿
6.解決思想問題的工具五：組織氛圍的營造
7.解決思想問題的工具六：如何成立推行小組
 

 畢業于西南交通大學，工商管理碩士。

2000年加入顧問行業，19年顧問從業經驗。曾為汽車、電力、家電、金融、酒店、互聯網企業等多個行業的企業進行過全面的人力資源咨詢服務。

2005年開始，結合多年顧問的管理實踐經驗，開始邊做咨詢邊做培訓。  課程主要圍繞績效、薪酬設計展開，曾經為數千家企業提供過公開課內訓服務。  

在18年的顧問生涯中，先后與姜定維先生合著出版了將平衡計分卡在各組織層面落實的績效管理書籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促進成長》，和將薪酬設計技術與企業管理模式、企業文化、企業戰略相結合的薪酬原理書籍《吹口哨的黃牛——以薪酬留住員工》。名列國內各大經管圖書排行榜，多次重印，獲得了良好的評價。

與國內知名教育公司時代光華合作，將《奔跑的蜈蚣》開發成培訓情景劇VCD，得到了廣泛的認可和歡迎。北京大學出版社合作出版了新書《KPI——關鍵績效指引成功》《BSC—平衡保證發展》，之后出版了《如何發獎金》獲得業界的廣泛好評。