【培訓對象】
董事長+高管團隊

【培訓收益】
?掌握通過經營解碼，將組織績效目標對準客戶價值、商業價值、實現高目標、高壓力、高激勵
?掌握組織績效方案設計，將組織績效與獎金包強關聯，牽引掙錢而不是分錢
?掌握個人績效方案設計，讓績效管理成為發展人、評價人的有效工具，有效識別奮斗者，并通過績效與激勵聯動，給奮斗者加滿油
?掌握薪酬包設計方法，實現公司財務指標、勞動投入產出比、薪酬包的均衡增長
?掌握設計適合企業自身的工資、獎金、長期激勵方案

 第一模塊：績效管理：力出一孔

> 從戰略到績效的全流程概述

(1) 戰略管理六階段理論

(2) 從戰略到執行DSTE流程

(3) 績效管理流程：沒有有效的組織績效管理，個體越勤奮，組織偏離航道的風險越大

 

> 什么是華為認可的績效

小組討論：您公司認可的績效是什么？

(1) 什么是華為認可的績效？

(2) 示例：機會管理

 

> 戰略解碼到組織績效

(1) 責任中心的設計定位

(2) 不同考核對象，組織牽引側重不同

研討：責任中心劃分

(3) 戰略解碼：輸出關鍵戰略舉措和KPI指標庫

(4) 通過戰略解碼，將戰略目標納入組織績效目標及高管PBC

(5) 戰略地圖樣例

(6) 示例：某大金融類公司平衡記分卡應用

研討：從戰略述求到組織KPI？

(7) 拉通部門協同示例：獨特價值，KSF關鍵成功要素分解法

(8) ENE流程協同示例：打開業務全流程，獨特價值&KSF

> 組織績效的關鍵要點

(1) 從戰略規劃到組織績效、員工績效，上下對齊，確保戰略一致性

(2) 組織績效管理-協同、平衡、獨特價值

(3) 組織績效考核模板：絕對考核

(4) 戰略解碼到組織KPI：不同考核對象的組織KPI獨特價值設計

案例1：確定組織績效目標，層層分解

案例2：從部門維度看組織績效指標解碼

(5) 確定KPI指標的目標值

(6) 注意事項1：指標定義時的人性洞察

(7) 注意事項2：設置KPI的組織層級

(8) 注意事項3： 設置KPI的個數

(9) 注意事項4：落實差異化考核

(10) 注意事項5：部門相互依存，擰麻花形成合力

(11) 組織績效結果的應用

研討：輸出您公司一級部門的組織績效指標？

 

> 個人績效的關鍵要點

(1) 華為實踐：PBC的結構和內容

(2) 績效評價過程的多方行權

 

第二模塊：激勵管理：利出一孔

> 全面激勵框架與導向

(1) 價值分配不僅是“分錢”

(2) 華為全面薪酬矩陣圖、結構

(3) 華為物質激勵的結構與導向

(4) 以奮斗者為本，導向沖鋒

 

> 人力資源總體預算

(1) 整體薪酬包結構

(2) 以薪酬包倒逼組織價值創造

(3) 從業務規劃到人力預算框架

(4) 從業務規劃到薪酬包預算

(5) 從業務規劃到招聘需求

(6) 從薪酬包預算到HC

研討：人力資源預算

 

> 工資管理

(1) 工資管理16字方針

(2) 以崗定級-職位職級表（例）

(3) 以級定薪-職級工資表（例）

(4) 人崗匹配：任職資格與晉升管理,評聘分開

(5) 工資框架與薪酬調整（例：職級不變時的薪酬調整）

(6) 易崗易薪：工資框架與易崗易薪

 

> 獎金管理

(1) 獎金分配的共同價值觀

(2) 什么指標可以參與價值分配

(3) 獎金包設計第一階段：05年前

(4) 獎金包設計第二階段：05-09年

(5) 獎金包設計第三階段：10年-13年

(6) 獎金包設計第四階段：14年之后

(7) 獎金包到個人的二次分配：崗位責任&貢獻結果

研討：輸出公司、典型業務部門的獎金包設計？

 

> 長期激勵

(1) 虛擬受限股：各階段概況

(2) 虛擬受限股：管理要點

(3) 虛擬受限股：購股資金來源

(4) 虛擬受限股：退股

(5) 虛擬受限股：備用金

(6) 虛擬受限股：紅利分配

(7) TUP：推出的歷史背景

 

> 非物質激勵

(1) 通過權力的分配，解決了員工工作成效的問題

(2) 通過榮譽激勵機制解決員工工作有意義的問題

李岳洲  
華為公司原營銷線/產品線干部部部長/20年華為經歷  
管理實踐&咨詢經歷：
20年華為工作經驗，其中18年人力資源經驗，先后擔任華為營銷干部部部長、產品線干部部部長、職位與任職資格管理部部長、研發體系人力資源部招聘調配部副部長。主導華為多個人力資源變革項目，是為數不多全程參與華為人力資源體系構建的專家。退休后返聘為華為公司管理顧問。

主要研究與咨詢方向：
戰略人力資源管理/績效管理/激勵與發展團隊/薪酬標準設計/變革管理/組織團隊運作/招聘管理/項目管理。
           

曾小軍
喬諾商學院高級合伙人、咨詢中心總經理
原雙胞胎集團人力資源總監

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