導語：管理，歸根到底是“人”的管理。

在培訓中，越來越多的管理者開始抱怨，大環境差，下屬難管，合適的“千里馬”更是一票難求。
但通過與一些中層干部深入交流后，我慢慢發現或許問題不在“馬”，而在那個自以為懂“馬”的人。為什么這樣說呢？
管理，從來不是用好人那么簡單，而是懂得會用人：先學會識人低處、評人高處、用人長處。

01， 識人，看低處
很多人用人用垮了，不是眼光不好，而是只看一個人最好的樣子，卻忽略了他最壞的可能。
所以，管理者的第一重考驗，不是讓下屬喜歡，而是能否看清他們最真實的樣子。
（1） 看人品最低處，值不值得用
一個下屬值不值得長期用、放手用，別看他表現好時有多靠譜。而要看他在壓力最大、誘惑最多、情緒最差的時候，能不能依然守住基本盤。
遇到難題，是往外推、往下甩，還是主動扛？
面對功勞，是搶著要、藏著占，還是愿意分？
受了委屈，是冷抱怨、暗抵觸，還是繼續做？
管理者要學會壓力面試，依據“勝任力模型”理論，通過模擬高壓場景，不只看他表現好的時候有多好，更要看他差的時候能有多差。
人品的最低處，往往才是他真實的水平面。值不值得用，不看他在你面前做了什么，而看他在你背后沒做什么。

（2） 看底線最低處，能不能托底
托底，是信任的終極考驗。
有的人小事靠譜，大事閃躲；
有的人循規蹈矩，卻從不為結果負責。
看一個人的底線，不是看他對流程的遵守，而是看他在沒有監督時能否自律；不是看他在順境中的承諾，而是看他在困境中是否仍然選擇堅持。
能托底的人，未必聰明絕頂，但絕對心中有尺、行事有界，知道什么能做，什么不能做。

（3） 看欲望最低處，可不可駕馭
一個無欲無求的人，難有突破；一個欲望過盛的人，容易失控。
管理者的任務，是識別出下屬最底層的欲望，并將其引導到與團隊目標一致的方向上。
從心理學上來看，人的行為由內在動機驅動。建議從內心動機出發，通過定期一對一深度溝通，注意，這不是談任務，而是談個人：
1、“你未來3年最想成長為什么樣的人？”（看長期目標）
2、“工作中什么最能點燃你？什么最消耗你？”（看內在動機）
3、“你對自己的當前價值和發展速度滿意嗎？”（看自我認知）
在整個溝通中，管理者只聽不說，通過傾聽看懂下屬的真實欲望，你才知道該用什么樣的方式激勵他、約束他，甚至保護他不過界。

02， 評人，看高處
平庸的管理者看的是當下是否好用，而優秀的管理者，看的是一個人未來是否可塑。
（1）看潛力，而非資歷
資歷只能說明下屬過去做過什么，而潛力才能說明他未來能成就什么。
有的人年輕缺乏經驗，但思維敏捷、舉一反三；
有的人跨行而來不懂術語，但用戶感極好、洞察精準。
資歷是過去的存量，潛力是未來的增量。那么，如何判斷一個下屬的真實潛力呢？可以設計“潛力評估表”：
學習能力：學新東西的速度；
遷移能力：把經驗應用到新場景的能力；
抗壓能力：在高壓下的決策質量；
格局視野：對行業趨勢的敏感度。
建議從4個維度打分，每個維度1-5分。例如，一個新人潛力分4.5分（資歷分3分），但你相信他3個月能沖到90分——那就該用他，甚至破格用他。

（2）看格局，而非瑕疵
沒有人是完美的。糾結于小節瑕疵，容易一葉障目，錯過真正有大局觀的人。
有的人雖然偶爾馬虎，但關鍵時刻頂得住、打得贏；有的人雖然不善言辭，但思考深入、邏輯清晰。
你要判斷的是：他的短板是否觸及原則？他的長板能否支撐未來？
如果他的思維方式、價值觀和格局與你團隊匹配，那些小毛病，反而可以通過機制和文化來彌補。

（3）看發展，而非現狀
團隊管理最怕的是靜態看人。
今天他做不好，不代表他三個月后做不好；
這個項目他搞砸了，不代表下一個他不能翻身。
優秀的管理者會問自己：如果給他更好的支持、更清晰的反饋、更多的試錯機會，他能不能變得更好？
這里，我總結出一個成長反饋公式：先肯定進步+再指出差距+最后給予支持。
先肯定進步：“你這次方案的數據分析比上次強多了”；
再指出差距：“但用戶痛點挖掘還不夠深，可以多做3場用戶訪談”；
最后給支持：“下周我陪你一起約用戶，你負責提問，我記錄”。
你會發現，用發展的眼光看人，團隊才會進入成長模式；用靜態的眼光評判，團隊只會越管越僵。

03， 用人，看長處
管理的終極目標，不是讓所有人變得一樣完美，而是讓每個人都能在合適的位置上發光。
所謂用人所長，本質上是把人的優勢變成團隊的勝勢。
（1）欣賞他的優勢
不要總盯著下屬哪里不行，而是要不斷發現他哪里行。
一個擅長細節的人，就別逼他整天談戰略；一個創意豐富的人，就別讓他困在重復流程里。
你要做的，是真正看見他——然后明確告訴他：“你這一點特別厲害，這個任務只有交給你我才放心。”
人只會為“被看見的優勢”拼命——你越強調他的長處，他越愿意為你創造價值。

（2）弱化他的短板
短板不用補，只要不拖后腿就行。聰明的主管，從不讓魚爬樹，而是幫它找到水。
如果不擅長公開演講，但分析能力極強，那就讓下屬專注做研究和報告；如果執行力強但創新不足，那就讓他負責落地推進，而不是策劃創新。
通過協作、流程和崗位設計，讓每個人的短板變得不重要，才是團隊高效的秘訣。
我認為，團隊的真實效率，不取決于最弱的人，而取決于能否讓最強的人發揮最大價值。

（3）放大他的價值
真正的高級管理，是讓平凡的人做出不平凡的事。
你要學會為下屬賦能——不僅給他機會，還要給他舞臺；不僅給他資源，還要給他背書。
當他成功時，把光打在他身上；當他突破時，公開肯定他的成長。
讓團隊每一個人都知道：在這里，優勢會被看見、長處會被重用、價值會被無限放大。

寫在最后：
看清人性的底線，才能避開看不見的坑；
相信人的潛力，才能帶出真正能打的團隊；
而唯有用好人的長處，才能把平凡的人，聚成不平凡的隊伍。
所以，不要抱怨團隊缺人、人才難留?；蛟S你該回頭看一看：
你是否真正看見了人？
你是否愿意真正地相信人？
你是否真正在成就人？