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管理不是“對人好”,而是這7個人性變量
    時間:2025-07-28

管理不是“對人好”,而是這7個人性變量

導語:管人不是靠感情,而是靠規則,認清這7大人性變量,管理就簡單了。
好多領導都覺得,管理就是對人好,只要自己掏心掏肺,下屬就會死心塌地認干。
但現實往往很打臉,管理可不是簡單的感情投資,它背后有著復雜的人性邏輯,這是一個動態優化的過程。
真正的管理高手,都懂得這7大人性變量。

01, 和領導相處——先聽話,再說話
從人性角度看,在對上管理中,沒有服從,就沒有發言權。
領導拍板了一個方案,你覺得“肯定虧錢”,直接跳出來反對:“這方案不行!成本太高!”
領導心里會想:“你算老幾?敢教我做事?”
正確做法:
接指令:哪怕心里100個不認同,也要先按領導說的做,不當場提異議;
快執行:24 小時內啟動項目,同步發送 “初步執行計劃” 給領導;
巧反饋:每周發 1 次進度簡報,遇問題附 “數據 + 2 個解決方案” 再請示。
“按您的方案,我們已經完成了 80% 的目標,不過有個情況得跟您匯報 —— 客戶反映物流環節的成本比預期超了 30%,我們初步想了兩個調整方案,您看要不要參考一下?”
你看這多聰明。
先執行=給領導面子,滿足他的權威感;
后反饋=用事實說話,領導更容易接受。

02, 對下屬管理,——先規則,再感情
管下屬就像馴馬:先給韁繩,再給草料。
下屬不會因為你脾氣好,就拼命干活,但會因為規則清,而不敢偷懶。
規則立在前:規則不是用來嚇人的,是用來劃邊界的。你提前說清楚 “什么不能干”,比事后追著罵 “你怎么能這么干” 管用一百倍。
寬容有底線:寬容可以有,但必須帶刺。第一次有人越界時,你要是退讓了,后面就會有無數人效仿。
信任需考核:信任是賺來的,不是買來的,新員工入職,先按最低信任度盯著;等他連續 3 次把事辦漂亮了,再放寬要求。對下屬說 “我相信你能做好”,這沒問題。但要把信任當成不用監督的理由,就是傻。

03, 跨部門辦事——先利益,再合作
職場上的平級關系,本質就是 “互相利用”。別覺得這詞難聽,你有我要的資源,我有你要的好處,這才是最實在的相處方式。
就說市場部和銷售部吧,多少公司這倆部門天天吵架?銷售部說 “你們推廣不到位,我們哪來的客戶?” 市場部說 “你們連客戶需求都搞不清,我們推廣了也白搭!”
說到底,就是沒搞明白 “先利益,再合作”。
查需求:提前打聽對方部門本月 KPI(比如市場缺 “新客戶注冊量”);
搭梯子:明確說 “你幫我做 A,能幫你完成 B 指標”(例:“這波推廣能讓你們 KPI 完成 15%”);
給反饋:事成后發消息 “多虧你支持,客戶反饋很好,我已經跟你領導提了你的功勞”。

04, 如何培養人——資源傾斜,別雨露均沾
多少管理者栽在這一條上?總覺得 “我能把員工培養成我想要的樣子”,結果呢?員工累,自己更累。
做管理,要接受一個殘酷的事實:人是改不了的!本性這東西,三歲看老。
接受他的槽點,用好他的亮點: 管理者在日常工作中要細心觀察每個員工的優點和不足。針對員工的不足,不要強行要求他們改變,而是思考能否通過調配資源、安排等方式來解決。
把人放在對的位置:在招聘和崗位安排時,進行科學的性格和技能測試。
可以通過問卷調查、面試中的情景模擬等方式,了解員工的性格特點和技能優勢。同時,建立員工技能和性格檔案,在有崗位空缺時,優先從檔案中篩選合適的人選。
用結果衡量,別糾結細節:只要員工能按要求完成任務,哪怕他上班偶爾開小差,只要不影響工作,就別盯著不放。
你要的是 “事做成”,不是 “把人改成你喜歡的樣子”,這才是聰明的管理者。

05, 如何使用人——看透長處,別想改造
公司的錢、機會、好項目就那么多,想把每個人都培養成高手?做夢!
你以為 “雨露均沾” 是公平,其實是最大的浪費,最后優秀的人留不住,平庸的人也扶不起。
真正聰明的管理者,都懂 “20/80 法則”——80% 的培養資源,要砸在 20% 的高潛力員工身上。
設標準:定 3 個核心篩選條件(例:“連續 2 個月達標 + 主動復盤 + 團隊評價前 20%”)
給機會:把 80% 資源(培訓、核心項目)給符合標準的 20% 員工,優先讓高潛力員工在實踐中成長。
明規則:公開說 “我們資源有限,優先給能打勝仗的人,其他人達標了也能獲得”。
這些人就像 “績優股”,你給他們一個機會,他們能給你十倍的回報。

06, 如何激勵人——畫餅要香,分錢要快
員工上班說好聽點是實現價值,說實在點就是賺錢養家。可以講愿景、講未來,但千萬別只畫餅不給肉,錢不到位,再好的文化都是廢話;承諾不兌現,再熱血的團隊都會變涼。
亮好處:開會時說清 “做成這個事,你能拿到 A 獎金 + 獲得 B 機會”;
快兌現:項目結束后,一些小額獎勵,當場發放;大額獎勵,可以在規定的時間內發放,千萬不要拖到末尾,不然激情全散。
加彩蛋:可以在員工生日、項目完成、業績突破等特殊時刻發放設計一些個性化的小獎勵,如“優先選休券”“定制禮品”等。
這些小獎勵不需要花費太多的成本,但卻能給員工帶來很大的驚喜和滿足感。
有個銷售團隊,經理定了規矩 “只要簽下 50 萬以上的單子,提成當場發 30%,剩下的月底結清”。有個銷售簽了個 80 萬的單,當天下午就拿到了 3 萬多提成。
你猜后面怎么樣?整個團隊跟打了雞血一樣,第二個月的業績直接翻了一倍。

07, 如何淘汰人——流程說話,別當爛好人
一個不合格的員工留在團隊,不僅自己不干活,還會攪得其他人也沒心思干活。
可偏偏有些管理者,總愛當 “爛好人”。
員工連續三個月沒完成 KPI,他說 “再給個機會吧”;員工天天遲到早退,他說 “年輕嘛,難免散漫”,結果團隊越來越懶散,能干的越來越失望,業績一塌糊涂。
淘汰人,不是心狠,是對團隊負責。但淘汰也有淘汰的規矩 —— 不能憑感覺、按流程來。
先預警:把丑話說在前面,發現員工不達標,第一時間給他明確的提醒。
比如:“這個月你的 KPI 只完成了 40%,按照規定,要是下個月還達不到 60%,就要進入觀察期了。”
再觀察:如果預警后還沒起色,就進入觀察期 —— 一般 1-2 個月。
這期間給他明確的改進要求,比如 “每月至少完成 3 個客戶對接”“報告必須按時交”,并每周記錄他的表現。
這不是刁難,是讓他知道 “問題出在哪”,也是為了后面 “淘汰” 時,有憑有據。
最后淘汰:要是觀察期過了還沒改進,就別猶豫了,按公司制度辦。
談話時直接說:“這兩個月的觀察記錄顯示,你還是沒達到崗位要求,按照規定,我們只能解除勞動合同。”
別扯 “我也不想這樣”“其實你人挺好的”—— 越說這些,對方越覺得 “你是不是針對我”。
為什么要走流程?
一來讓對方知道, 不是針對你,是你沒達到標準”,減少糾紛。
二來給團隊一個交代 ——公司不養閑人,混日子是不行的。

寫在最后:
管理沒那么多虛頭巴腦的,本質就是看清人性,用規矩把大家的勁往一處使。
跟領導別犟嘴,管手下別心軟,和同事合作別只談感情,用人要看長處,培養人要給對資源,激勵人要給實在好處,淘汰人別猶豫。
 

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