一、 評價原則
企業績效、成本的變化以及CRM的實施效果，最終會間接反映到一些指標的變化當中。通過對一些指標的觀察，往往可以測量出企業績效、成本的變化程度以及CRM的實施效果。為了實現對CRM績效的有效評價，確定CRM評價指標體系至關重要。CRM目標的實現程度如何，不僅關系到目前企業獲得的經濟效益水平，而且關系到企業未來如何發展、向何處發展、核心競爭力何在。因此，在建立CRM績效指標測評體系時應該遵循以下原則:
(1)指標必須與企業CRM目標一致或正相關，即常說的目標一致。從制度經濟學角度講，在存在交易費用的情況下，不同制度安排將導致效率不同的資源配置。績效評價指標，本質上是企業實施CRM過程中的一種制度安排，因此必須考慮它是否會引導做出與CRM 目標相符的決策。
(2)在財務指標與非財務指標間達成平衡。現在比較廣泛使用的平衡計分卡，本質上是財務指標與非財務指標綜合起來對企業戰略進行解釋交流和控制的一種管理系統，而財務指標往往都是一種結果指標，它并不能評價達到這項結果的過程中各項行為的業績，因此需要輔之以過程指標(往往是一些非財務指標)以及一些人性化的、能夠反映人主觀變化的指標。
(3)兼顧短期和長期利益。財務指標往往強調短期利益，所以BSC中引入了“學習與成長”角度的若干指標，借以強調企業長期利益。
(4)定量與定性相結合原則。此原則要求在測評指標體系中，既要包括定量的關于各項工作應該達到的目標水平指標，又要有經過一定方式量化了的和無法量化的定性指標，這類指標通常更多屬于相應的工作與產出質量或軟指標。
(5)測評結果與指導方向相結合原則。一般來說，測評指標體系更多地被用來評定已經完成的工作狀況，實際上，作為結果評定往往又成為獎勵與懲罰的依據。鑒于指標的這一作用，在設計指標體系時，應該充分關注其一導向性作用的發揮。所設計的指標體系應使員工清楚企業提倡什么、反對什么。
(6)關注客戶與關注員工相結合原則。企業長期持續生存力的培養，不僅要依靠忠實、滿意的客戶群體的存在，同樣離不開經過長期培養、訓練有素和忠于企業的優秀員工群體的存在。因此，所設計的指標體系不能將員工與客戶對立起來。
(7)戰略目標與戰術目標相結合原則。在指標體系中，應該既包括各項具體的操作指標，又包括反映企業戰略目標的相關指標。
二、評價指標
這些指標，簡單的可以劃分為兩種:財務指標、非財務指標。對于財務指標，都是比較硬性的指標，一般通過收集企業財務信息或者加以簡單計算就可以得到具體數據，比如收入情況、利潤等。而對于某些非財務指標的實用狀況的實證研究表明:其一，某些非財務指標重要，但難以度量，如企業士氣與文化指標;其二，某些指標雖然重要，也可度量但難以作為決策基礎，如雇員參與指標。上述原則指導下，所建立的CRM績效測評指標體系至少包括如下內容:
(1)管理效果指標。以此類指標說明管理給企業效益做出的貢獻及管理能力，可以通過資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率等指標來刻畫。
(2)財務效果指標。財務指標是一般測評體系中必不可少的組成部分。此類指標用來測評企業通過運作獲得的生存能力、成功狀況與繁榮程度，可以通過現金流、銷售收入增長率、利潤增長率等指標來刻畫。
(3)客戶指標。此部分指標說明客戶通過與企業交往對企業產生的客觀感受和獲益情況以及企業的客戶獲得和保持能力。包括客戶滿意度、客戶忠誠度、客戶盈利分析等。詳細的，又可分為:A.客戶保持，通過客戶流失率(僅僅指發生過重復購買行為的客戶)、客戶保持率(包括新、老客戶)、客戶滿意度來刻畫;B.客戶滿意，由即時傳送、產品和服務的持續更新、對于新需要的預期、產品的個性化定制化以及便利性、團隊精神、相對競爭者的客戶成本降低等來刻畫;C.客戶獲得，通過觀望購買率(指客戶行動由觀望等轉化成購買行為的比率)、聲譽(包括收到關注的增加)等來刻畫;D)客戶獲益，由細分市場的客戶成本比，目標客戶群的百分比，目標細分市場的占有份額等來刻畫。為簡便實用起見，本文所建立的指標體系對客戶類指標僅在粗略的層面上進行描述。
(4)內部程序指標。通過此部分指標評價企業在技術能力、制造水平、設計能力等方面的表現。包括創新程序，經營程序，售后服務程序(反映為在同行業中的技術地位、制造成本、質量及新產品開發業績等)。
(5)學習與發展趨勢指標。此部分指標表述員工狀況、企業發展后勁如何。可以通過雇員滿意度、雇員忠誠度、雇員士氣，制度，組織程序等來刻畫。
圖1 CRM績效評估的指標體系

　　這其中，管理效果指標和財務效果指標都屬于財務類指標，而客戶感受指標、內部程序指標、學習與發展趨勢指標都屬于非財務類指標。根據建立的評價指標體系，并讓專業人士給出評價信息，可以將各指標按優劣程度進行定性排序。
三、案例研究
公司背景
廣東SW消防設備有限公司(以下簡稱SW公司)是一家專業生產消防器材的中小型制造企業。公司于1993年成立，在創業之初，它抓住機遇，迅速發展，9年的時間就從一個十幾個人的小作坊發展成為一個擁有員工達到400人的制造企業，成為消防行業的后起之秀。目前，公司具備產品科研設計、開發研制、開通調試的能力，能根據客戶對各種使用方式、場所要求，進行產品設計、制造、安裝、維護的一條龍服務。公司產品現有滅火器、消防箱、水氣體滅火系統和電子產品四大類，產品年銷售額1.5億元。經過對SW公司采購工作實踐進行分析和總結后，SW公司采購管理工作主要存在以下的問題:
1、 業務優先原則混亂
采購部門有時按照下采購申請單的部門員工職位的高低，有時按照訂單交貨期的緊急程度，有時又取決于物料申請部門的急催跟蹤力度，長期以來沒有一個正規、合理的處理原則。
2、采購效率低
SW公司采購工作從接到用料單位采購申請單起到物料到貨檢驗入倉庫為止。目前，采購部門沒有得到充分授權，SW公司現行的采購審批制度規定，所有采購物料無論金額大小，都必須報總經理批準，審批手續繁瑣。因而公司采購部門雖然忙忙碌碌，但工作效率并不高。加之公司生產規模急速擴張，采購部門工作己成為公司正常經營活動的嚴重瓶頸。
3、內部協調不充分
SW公司營銷部門對客戶訂單交貨期沒有經過采購部等相關部門評審。目前，由于客戶訂單沒有評審，采購部門多數時候接到的物料采購申請都是非常緊急的，采購部門為此叫苦不迭，隨后可能導致的產品延遲交貨將極大損害公司的經濟利益和整體形象，同時也嚴重挫傷了采購部門員工的工作士氣。
4、外部管理不足
SW公司采購部門對外管理工作主要指對供應商的管理。目前，采購部門還沒有一套完整的關于合適供應商尋找、供應商調查、供應商分析、供應商甄選、供應商考核以及供應商獎懲等供應商管理體系。現有供應商整體管理水平不高，供應商履約情況不良等問題頻頻發生，而且經常還發生供應商已承諾準時交貨，到需要時間又未能交貨的現象。
5、缺乏持續改進
伴隨SW公司快速發展，采購部門沒有根據新的管理要求對相應管理制度和流程不斷進行適應性的變革和調整，以和公司發展對采購部門的新工作要求相匹配。直到目前，采購部門也沒有較科學的途徑對不適應的采購管理制度和流程進行定期修訂和完善。部分原因是部門領導管理能力不強，發現問題但不知如何解決，根本原因還是公司主要領導沒有對持續改進給予足夠重視。
鑒于以上原因，SW公司決定實施CRM系統，對CRM型采購管理方案進行評估，評估將分為評估指標體系的建立和評價方法兩部分介紹。
評估指標體系
SW公司CRM型采購管理績效評估指標體系既包括了部分傳統指標，同時也增加了一些新的指標和要求，部分內容如圖2所示：
圖2   

　　評估方法
分析了SW公司現有采購工作管理水平，認為公司采購管理制度和流程尚不夠完善，采購人員文化素質較低。因而，采購部門開始實施CRM肯定會遇到很多的困難，所以建立的評估體系的特點是重在激勵，即鼓勵部門員工主動學習利用先進理論，切實提高管理水平.因此對CRM型采購管理績效分別進行定量和定性評估，以求較全面客觀的對方案實施績效進行評估.首先將為各定t指標設定權重，然后建立指標和權重的對應數量關系，作為對采購部門定量評估的主要方法;對定性指標評估來說，建議目前主要可以依靠公司高層或相關部門的定期指導、檢查和監督，以及主動聽取供應商和客戶的反饋意見，積極改進的管理方法為主。對方案實施的續效評估表如圖3所示：

　　結束語
利用必要的控制手段來保障CRM按照既定目標實施，而績效評估是對CRM執行結果的一種客觀描述，是對CRM實施效果的綜合評定。由知而行，反復實踐才是不斷完善評估體系的正確方法。