企業(yè)和基層員工有著密不可分的聯(lián)系，后者是前者存在的基礎(chǔ)，前者是后者發(fā)展的保障。二者之間互為支撐。企業(yè)要想做大做強，最重要的是要有一支充滿戰(zhàn)斗力的團隊。而基層員工就是這一團隊的根基，其意義不言而喻?；A(chǔ)工作落實不到位，其他工作也就無法順利完成。

當管理者為企業(yè)注入新的血液，招收新人員的時候，要明確一個問題，那就是員工進入企業(yè)是需要引導(dǎo)并培訓(xùn)的，這樣才能將之塑造成適合企業(yè)的人才。同時，我們也應(yīng)該明白，世界上沒有相同的兩片葉子，更沒有相同的兩個人，因此，對于基層員工培訓(xùn)要重視，更必須要因材施教。只有這樣，才能為企業(yè)源源不斷輸送新鮮且富有活力的血液，讓企業(yè)不斷發(fā)展。

1、員工需要指導(dǎo)

很多企業(yè)，員工招進來之后就讓其自我成長，即全憑其熱情和主動，沒有任何的培訓(xùn)，更甚者連工作職責和目標都不安排清楚。而員工努力工作了很久，卻得不到認可，也無法感受工作的真諦。同時，顯得工作毫無樂趣，時間長了產(chǎn)生懷疑或職業(yè)倦怠，其后果是新員工離開，或者從此不再積極。

究其原因，其實就像第一次打高爾夫一樣，興奮、好奇、但因不得其法，于是精力耗盡毫無收獲，無疾而終。這種現(xiàn)象在企業(yè)中并不罕見。解決這樣的問題，其實很簡單，即給員工配一個導(dǎo)師，這個導(dǎo)師可以是直接上級也可以是資深員工，但必須明確導(dǎo)師的職責，而非隔岸觀火，否則導(dǎo)師也成了擺設(shè)。

在做的過程中請導(dǎo)師予以指點，找出問題所在，糾偏后予以執(zhí)行，再指導(dǎo)，再糾偏，循環(huán)往復(fù)，如此這個員工的工作一定會有起色。這就相當于為新進人員選了一條捷徑，即能讓其快速成長，又能為企業(yè)節(jié)約培養(yǎng)成本，使其快速接手工作。這對于企業(yè)來說，是有益無害的，只讓員工陷入自我摸索中，可能會遇到盲區(qū)，更有可能陷入誤區(qū)，這樣就得不償失。自我成長也是該明確正確的方向之后該做的努力。

2、如何選擇“帶”的人

大多數(shù)企業(yè)，在選擇“帶”新人的人員時，往往就是由其直接上級指導(dǎo)，這有利有弊。利在能讓其直接面對面交流實際工作中遇到的問題，弊端在于這一類導(dǎo)師在時間上沒有太多空閑來指導(dǎo)新進員工，因為他們也有各自的工作和任務(wù)。同時，一個優(yōu)秀的員工并不一定可以成為一名優(yōu)秀的導(dǎo)師，因為自己會做不代表能夠教會他人去做，而教他人的能力是導(dǎo)師一個不可或缺的技能。就像在高爾夫教練場，雖然有很多高爾夫球打得非常好的選手，但他們卻不能當一名高爾夫教練，因為他們不能夠耐心地去面對初學(xué)者，不能將個人掌握的技能拆解為他人可以習(xí)得的技能。因此，企業(yè)的人力資源部門一定要明確，并非論資排輩就可以做輔導(dǎo)員。

在企業(yè)中做導(dǎo)師更不容易，如何能讓新員工信服，真正教會他們東西，如何讓他們?nèi)媪私夤ぷ?，深刻認同企業(yè)，都不是件易事。因此，導(dǎo)師也要有自己的真本事來“對付”這些新員工，這個工具其實就是新員工的績效考核及轉(zhuǎn)正答辯。既然教導(dǎo)有要求，那衡量就要有標準，所以績效考核在企業(yè)的人力資源管理中無處不在，運用好績效的工具，可以促進大家的學(xué)習(xí)與成長。就像高爾夫教練一樣，只有規(guī)定了學(xué)習(xí)的次數(shù)、時間，且收了費用，大家才會按時上課，并學(xué)習(xí)技能，因為如果時間已過，哪怕是沒有學(xué)全，也不得延長，這是要求也是管理，值得借鑒。

員工培訓(xùn)也是企業(yè)發(fā)展的重頭戲，21世紀拼的就是人才，如果你的企業(yè)員工都不具備強有力的戰(zhàn)斗力和競爭力，那么你的企業(yè)也不可能在當下競爭如此激烈的情況下謀得發(fā)展。所以，要重視團隊建設(shè)，更要找對方法。