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管理也要以和為貴
    時間:2012-03-28

市場如同江湖,各企業(yè)就是江湖中的門派,企業(yè)的管理理念和方法就如同各門派的武功,雖然形式不一樣,但內(nèi)在的規(guī)律和原理是相同的,其根本目的也在于促使企業(yè)目標(biāo)達(dá)成。關(guān)鍵是企業(yè)管理人員選擇什么樣的管理規(guī)律,并按其規(guī)律辦事。以“和”作為管理之道,是一種人性化的東西。無論是管理者還是被管理者都是人。所以“和”之管理更容易使企業(yè)的人心達(dá)成共識。簡單概括,“和”之管理就是讓大家“各安其位”并“相互信任”的做一件“目標(biāo)一致”的事情。

 

“以和為貴”也并不是讓大家一味地容忍退讓,在非原則性問題上的適當(dāng)讓步正是為了在原則性問題上能夠堅持立場,正所謂“以退為進(jìn)”、“以守為攻”。

每天的下班路上總是堵車不斷,今天也不例外。不過,鄰座一對母女間的對話讓我印象深刻,以致于下了公交車還在不斷回想,感慨頗多,接著就聯(lián)想到了企業(yè)信息化進(jìn)程中的沖突管理。

各位可能頗不以為然,看上去幼兒園跟信息化根本不相干嘛—其實我也挺佩服自己的想象力的,夠豐富!—不過,大家還是看過再說吧。

公交車上的插曲

片段一

三十多歲的母親和5、6歲的女兒坐在隔壁的座位上,女兒正在描述她幼兒園的一天。

“孟洋不讓我玩玩具。”

“為什么不讓你玩?那玩具又不是他們家的!”母親的聲音立時拔高了2度。

“他說我是新來的,不愿意讓我玩。”女兒的聲音變小了。

“他憑什么就不讓你玩啊,你去告訴老師,跟老師說他不讓你玩。這玩具是幼兒園的,又不是他們家的,要是他們家的你還不玩呢,咱家里有的是。”

片段二

“他把我的椅子抽出來了,我坐到地上了。”

“那你也把他的椅子給抽出來,咱們可不能讓別人欺負(fù)!”

……

片段三

“我過去跟她說話,她就把嘴嘟起來,跟小鴨子一樣,呵呵。”

“誰呀?”

“吳茵茵。”

“那她為什么把嘴嘟起來呀?”

“因為她不樂意搭理我。”

“她不理你,那你也不理她。”

……

女兒的選擇

從上面的幾個片段可以看出來,母親是主張堅決捍衛(wèi)自己權(quán)益的,她的主要觀點有:“去告訴老師”、“把他的椅子也抽出來”、“她不理你,你也不理她”。

可以看的得出來,這位母親絕對是屬于“針鋒相對”類型的。

女兒與母親不同,她在實際行動上已經(jīng)采取了妥協(xié)退讓的做法,沒有與小朋友爭執(zhí),也沒有向老師打小報告。所以女兒基本可以歸為“以和為貴”的類型,只不過是其中最消極的一種罷了。

母親強調(diào)保護(hù)自己的權(quán)益沒有錯,只不過采取的方法有點粗暴,并不利于矛盾的解決,反而可能會加深女兒與小朋友之間的對立情緒,甚至可能會在一定程度上激化矛盾,并不可取。當(dāng)然也不能任由女兒一味的忍氣吞聲,這樣只會使女兒今后更加孤立和懦弱,對解決問題同樣于事無補。

一、各安其位

人和就是人與人的和諧,人與團(tuán)隊的和諧。人和并不是你好、我好、大家好。各安其位是企業(yè)人“和”的首要條件。

各安其位,在管理中就是建立組織架構(gòu)體系,明確責(zé)權(quán)利,推動執(zhí)行。很簡單,就是高層做高層的事,中層做中層的事,基層做基層的事情。那我高層不做高層的事情,非要去做中層基層的事情,中層不做中層的事情,非要去做基層的事情,好不好,當(dāng)然不好。

在我國一些中小企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)老板總經(jīng)理,去干部門經(jīng)理的工作,代替中層管理基層;中層代替基層業(yè)務(wù)員去談客戶、跑業(yè)務(wù)。在很多中小企業(yè),老板就是最大的業(yè)務(wù)員、最大技術(shù)員,這樣的笑話并不鮮見。

各安其位、各負(fù)其責(zé)其實就是管理的基礎(chǔ),很多企業(yè)雖然也都有著自己的組織架構(gòu)和職責(zé)體系,但真正能夠執(zhí)行很好的卻不多,究其原因,有些架構(gòu)設(shè)置和職責(zé)脫離實際,我就見過不同的企業(yè)營銷From EMKT.com.cn中心卻有著相類似的組織架構(gòu)和職責(zé)。原來這些都是從營銷管理的網(wǎng)站里下載的。這里,我也不能為不同的企業(yè)設(shè)置相同的組織架構(gòu)和職責(zé),也只是提供一些原則,由各企業(yè)根據(jù)本身實際進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整

二、相互信任

“今日組織的基礎(chǔ)不再是權(quán)力,而是信任”。今天,我們所看到的大部分企業(yè)失敗的原因,都是那些原本應(yīng)該互相合作以使企業(yè)生存和發(fā)展的人開始相互猜疑,事實上大部分有分歧的戰(zhàn)略目標(biāo)和不清晰的業(yè)績指標(biāo)都是由于不信任感造成的。

企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)之間需要信任。因為領(lǐng)導(dǎo)者如果不能夠互相信任,就不利于解決他們之間的分歧,最終使得他們不能夠在一個清晰的公司前景之前團(tuán)結(jié)起來。他們也不能夠進(jìn)行有效的大范圍內(nèi)的變革,因為他們所采取的變革行為必須得到理解和支持。

值得注意的是,不信任感帶來的影響可不是僅僅局限于高層領(lǐng)導(dǎo)者的會議室里,他存在于企業(yè)的各個崗位之中。比方說一個普通員工如果取得不了周圍同事的信任,那肯定會遭到排擠直至出局。有關(guān)信任對管理的影響有以下幾個方面:

對組織成功的影響是:信任能使個人、團(tuán)隊和群體為實現(xiàn)更廣闊范圍內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)而共同行動。

對團(tuán)隊效率的影響是:為了實現(xiàn)共同的目標(biāo),團(tuán)隊需要團(tuán)隊成員有相互協(xié)調(diào)的能力,這就要求各個團(tuán)員要互相信任。在成效顯著的團(tuán)對里很難發(fā)現(xiàn)沒有信任。

對人與人之間合作的影響是:與他人直接合作,需要我們能夠相互充分信任,實現(xiàn)信息共享,團(tuán)結(jié)在共同的目標(biāo)下,承擔(dān)必要的風(fēng)險,有效的處理困境。這才能實現(xiàn)雙贏,合作才能長久,才能成功。

對個人信用的影響是:人們要想獲得完成他們的工作所需要的自主權(quán)、資源和他人的支持就需要獲得他人的信任。不但對組織的成員來說是這樣的,而且對領(lǐng)導(dǎo)來說,這一點更重要。因為人們更愿意支持他們認(rèn)為值得信任的人。   
三、目標(biāo)一致

管理的最終目的就是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo),實現(xiàn)目標(biāo)的過程就是管理的過程,目標(biāo)管理的精髓就是要做到使員工自身目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)和諧一致“上下同欲” 就是這么個道理,領(lǐng)導(dǎo)者管理人員要激勵引導(dǎo)員工上下心往一處想、勁往一處使,為實現(xiàn)特定的目標(biāo)而不懈努力。

當(dāng)然目標(biāo)和諧一致是管理的理念,真正要實現(xiàn)這點需要具體的措施去落實,比如采取激勵機制設(shè)計、文化宣傳、責(zé)權(quán)統(tǒng)一等。舉例來講,員工目標(biāo)是高收入,作為管理者就要設(shè)計一種科學(xué)的機制,幫助員工達(dá)成目標(biāo),幫助該員工為企業(yè)創(chuàng)造一千萬的效益,企業(yè)的效益實現(xiàn)了,員工的目標(biāo)就能實現(xiàn)。如果員工追求職業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展,當(dāng)然只有企業(yè)持續(xù)的發(fā)展才能保證這點;如果員工夢想創(chuàng)業(yè),企業(yè)就打造內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的平臺,為員工提供便利。   

對于涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、信息化方向和IT規(guī)劃的原則性問題,我們必須堅持“針鋒相對”的立場;對于執(zhí)行過程中遇到的應(yīng)用性問題,比如工作方法、操作習(xí)慣上的矛盾,還是應(yīng)該“以和為貴”,可以適當(dāng)?shù)刈鞒鲎尣揭员苊鉀_突,為信息化的順利推進(jìn)鋪平道路。

當(dāng)然,在“針鋒相對”時也要講究策略,應(yīng)該在以攻為守的同時兼顧“有理、有利、有節(jié)”,力爭以理服人。當(dāng)雙方爭執(zhí)不下的時候,不妨?xí)和S懻摚刃钠綒夂土酥笤倮^續(xù)。因為,“針鋒相對”只是希望信息部門對原則性問題能夠堅守立場,可不是鼓勵大家去吵架哦。

同樣的,“以和為貴”也并不是讓大家一味地容忍退讓,在非原則性問題上的適當(dāng)讓步正是為了在原則性問題上能夠堅持立場,正所謂“以退為進(jìn)”、“以守為攻”。我們在執(zhí)行層面作出讓步,比如按照用戶的習(xí)慣改進(jìn)系統(tǒng)的界面設(shè)計、調(diào)整培訓(xùn)的時間來配合業(yè)務(wù)部門的工作安排,這些退讓并不會影響整個信息化建設(shè)的進(jìn)程,反而有利于減少業(yè)務(wù)部門的抵觸情緒,使推進(jìn)過程更加順利。正是在細(xì)節(jié)的迂回中達(dá)到了戰(zhàn)略的勝利,何樂而不為呢。

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