如果過去所有管理思想與方法稱為1.0的話，那么在web2.0時代，可以將其定義為管理2.0時代（Management 2.0）。管理1.0是工業(yè)時代的產(chǎn)物，它有可能對企業(yè)關鍵目標的實現(xiàn)起到了反作用。富有遠見的企業(yè)高管必須開創(chuàng)一種新的管理模式。

管理2.0顯著特征：每個人都可以發(fā)出自己的聲音，領導人別把自己當作權力中心，要使創(chuàng)意民主化。也就是說要從過去那種“上面說了算”向“底層是權力源泉”的方向轉(zhuǎn)變。選干部不是老板或上級說了算，而是由員工說了算，績效管理也不單是老板或上級的特權了。

谷歌公司能夠用7年時間創(chuàng)造1000億美元市值的神話，從而稱霸全球，不了解的人會認為，這完全歸功于創(chuàng)始人拉里•佩奇和賽吉•布林在斯坦福大學的學生宿舍內(nèi)共同開發(fā)了全新的在線搜索引擎，然后迅速傳播給全球。這是不全面的認識，真正讓谷歌走向成功的是內(nèi)部的創(chuàng)新文化，它有著可以挑戰(zhàn)權威的交流氛圍，有著可以改變世界的機會，從而吸引天才加盟，最終開創(chuàng)出一種獨特的、讓比爾•蓋茨不得不畏懼的廣告贏利模式。

創(chuàng)始人甚至明確指出，谷歌不會局限于任何人對其核心業(yè)務的定義。你可以想像這種自由開放的價值觀對傳統(tǒng)管理是一種什么樣的顛覆。它們永遠像一支創(chuàng)業(yè)的公司，始終堅持小型自我管理的團隊，讓成員可以快速的、低成本的試驗，始終保持進化的優(yōu)勢。當然它們同樣采取創(chuàng)業(yè)般的獎勵，讓你不需要加入創(chuàng)業(yè)公司同樣可以致富。所以，我認為谷歌公司是一家可怕的公司。

紀律一：一切的管理行為要人性化

面對8090后員工，建立起人性化的企業(yè)文化：
信任文化：各種關系應以相互信任為核心，且保持透明，避免相互猜忌。
快樂文化：苦也好，累也好，但一定要開心快樂。
開放文化：建立開放、民主的管理平臺，把問題放到桌面上交流。
平等文化：管理者不要高高在上，要彼此平等與尊重。
獨立文化：工作時全身心投入，回家后就不想工作的事。改變上下班不分的習慣，給獨立的空間。

紀律二：允許底層挑戰(zhàn)上層
真理是暫時的，每個人都有權反對。所以，絕不是“你按我所說的去做”家長式的管理模式，它允許徒弟顛覆師父，允許底層挑戰(zhàn)權威，質(zhì)疑傳承。
權力不是來自組織地位和信息的擁有，而是來自個人的貢獻能力，它可能是由下而上的，通常擁有豐富技術的人不會擁抱新技術。

紀律三：允許“黑客”存在
顛覆過去由上層“強加”思想與方法的獨裁管理模式，真正靜下來聆聽員工的聲音，讓自由與民主成為未來偉大公司的創(chuàng)新源泉與成功之道。
有的公司在內(nèi)部大力推廣博客文化及各種網(wǎng)絡論壇，他們并不畏懼某些過激的言論，也不擔心聲音過多而動搖權力中心，他們允許“黑客”存在，推動變革的進程。

注意一：自愿的付出與投入
管理2.0需要新式的領導力，不再是教條式的。要自由靈活，不要太多的束縛與管制；要發(fā)揮每個人的想象力，不要機械地工作，要讓員工有更多創(chuàng)造空間，充滿熱情地去工作。不需要太多的監(jiān)督，需要的是指導與支持，而不是老板的時時左右。

注意二：權力是流動的、決策是大眾做出來的
領導者是自己成長出來的，而不是人為制造出來的。在新的組織中，沒有一個固定的領導者，也不給任何人以領導的頭銜。這個角色是輪換的，不同階段、不同的事情需要不同的人發(fā)揮領導作用，職位式的領導者往往會形成組織障礙。
權力不是固定的，不再是上級的特權，它會因情況而發(fā)生變化。例如，龍舟賽時，權力掌握在擊鼓人的手上；學習時，權力掌握在教練手上；其它時，權力掌握在隊長手上。公司團隊亦如此，誰是對的，誰就有權力。決策不再是上層的特權了，它往往源于基層，如果沒有聽到反對聲音，沒有發(fā)生碰撞與爭論就不能決策。
創(chuàng)建“無工作框架”的組織，忘記“工作崗位設置”，而去關注“需要完成的任務”。對于領導這個職能就是“做需要做的事情”。所謂“需要做的事情”必然是符合客戶價值和組織所需的。

注意三：控制與指揮成為過去式
當你貢獻越多時，獲得的獎勵與關注就越多，這種壓力不是來自總在責備和強迫員工的老板，而是來自他的隊友。因為Web 2.0為個人賦予了大量信息、匯總了集體智慧、把買賣雙方聯(lián)系起來，并且讓人能夠表達有創(chuàng)意的想法。過去那種信息不對稱的局面讓“控制與指揮”賴以生存，讓上層可以施令于下，如今越來越不復存在。
管理2.0不會完全取代管理1.0，就像重工業(yè)并沒有因為知識經(jīng)濟的出現(xiàn)而消失，不過它的確預示著這個未來——越來越少“控制與指揮”的管理工作。

注意四：讓每個人有自己的聲音
亨利•福特曾怨聲連天：“為何我們只用工人的一雙手，他們的頭腦哪里去了呢？”如果那時只是管理者的夢想，那進入管理2.0時代，就是對這種夢想的實踐。
權威可以讓員工更服從、更勤奮，但卻不能讓員工更創(chuàng)新、更忠誠，如果你想在未來的創(chuàng)新力經(jīng)濟中占領制高點，就需要員工興致勃勃、詼諧幽默、充滿熱情地工作。那么，這就需要威權。
互聯(lián)網(wǎng)時代，科技時代，用來提高生產(chǎn)率的知識被廣泛分布到組織中。這些知識不再只被組織高端的“領頭羊”擁有，也被那些我們稱之為“草根”的普通基層員工掌握，像8090后，他們是站在組織和客戶的交叉點上。如果企業(yè)允許其所屬員工可以展現(xiàn)或發(fā)展的能力且忽視他們的職務關系，這將有助于組織內(nèi)領導力的成長。

注意五：權力來自底層的力量
自由與接納成為管理界新關鍵詞。過去，不少公司推行提案制度或設一個總經(jīng)理信箱等，被人們認為開明之舉。如果你現(xiàn)在還“裝腔作勢”，會顯得如此的可笑。這就需要擺脫過去思維的束縛，權力越集中在一些高管手里，系統(tǒng)就越缺乏活力。讓“底層”可以自由挑戰(zhàn)權威，讓員工具有真正的話語權是管理2.0的重要特征之一。
最明顯的例子，娛樂業(yè)的明星若想大紅大紫絕非上層說了算，絕非權威專家直接圈點，這一切皆由“底層”說了算，這個權力棒從上層交給了下層。這種自由與民主的需求將繼續(xù)延伸到社會生活的各個層面，尤其在管理領域更加明顯與迫切。

注意六：能力遠比頭銜重要
卓有成效的管理者重視貢獻，注重執(zhí)行，而不在乎具有什么職權和頭銜。
管理2.0沒有管理層級，沒有科層級組織結構，也沒有人有老板，但有足夠的領導，不靠頭銜——人們自動自發(fā)、愿意追隨其左右，做自己喜愛的工作并極大地創(chuàng)造價值。

注意七：創(chuàng)造更多的領導，創(chuàng)意要民主化
真正的領導就不是依據(jù)權力的運用來界定，而是通過提高他人，創(chuàng)造更多的領導，使創(chuàng)意民主化，增強員工的想象力，重新動態(tài)地配置資源，集聚集體的智慧，讓每個人有機會參與等。
當然，這些離不開領導者前期的引導與支持。前英特爾的中國區(qū)總裁陳偉錠，說過一句值得大家思考的話：“我每天都花40%的時間和我的手下溝通，去了解他們的問題，并且是一對一的溝通。”顯然，目的是有效地輔導下屬，會讓員工快速成長，也會是未來的創(chuàng)新者、變革家。

注意八：將底層利益作為公司增長目標
企業(yè)是追求利潤的組織，這個利潤是為國家，是為股東，也是為員工。沒有員工的利潤就沒有股東、國家的利潤。
然而，不少企業(yè)還在用過去的標準衡量員工的需求，認為員工是“貪得無厭”的。其實，員工是企業(yè)沒有寫進董事會成員的另一種形式的“股東”，把工資當作企業(yè)重要成本的概念要舍棄。如果把讓員工賺更多的錢作為企業(yè)發(fā)展的重要目標會怎樣？即企業(yè)的目標不是簡單的銷售額增長、市場占有率的提高，也包括員工工資增長目標。
工資標準的增長與公司利潤要同比增長，即加工資絕不是恩賜與福利，而是與企業(yè)分紅理念一致——理所當然，不是道德使然。
從另一個角度來講，要想賺大錢首先得學會分錢。賺錢容易分錢難，不少人在分配上分得朋友不是朋友，親戚不是親戚，兄弟不是兄弟。一個不善于分配的人，結果把人都給分跑了。分錢比賺錢更重要，掌握了分錢的能力，賺錢會變得更容易。