【培訓對象】
項目經理、項目負責人、技術負責人、質量管理和支持人員、PMO專員

【培訓收益】
● 掌握“研發與創新管理流程”的主要內容，清晰定位研發管理的職責、目標和上下游流程的內在關系； ● 提升對“產品研發與創新”工作的整體認知，掌握研發流程的“關鍵管控點”和具體操作方法； ● 掌握研發流程中的“項目管理方法”，合理規劃、推進研發任務，并能夠在實際工作中落地應用，取得預期結果； ● 掌握研發與創新團隊組織模式的管理難點，打通部門墻，實現與市場、采購、生產、質量等部門之間的橫向溝通和通力協作。

第一講：認清價值交付的核心理念
一、顛覆式升級——理念和認知
1. 突破傳統理念——從傳統的交付導向轉變為價值導向
2. 鏈接產品管理——項目管理和產品管理的內在關系
3. 多種可選方法——根據項目特點選擇合適的項目管理方法
二、開創式變革——項目管理框架體系
1. 傳統：5大過程組*10大知識領域
2. 變革：12大原則+8大項目績效域
3. 銜接：變革前后框架體系的深度解析
三、解析風靡全球的敏捷型方法
1. 預測型方法VS. 敏捷型方法
1）交付方式
2）底層邏輯
2. 移動互聯時代的產品研發策略

第二講：探索產品研發與創新管理方法
校準研發新理念：研發≠創新
建立管理全局觀：研發與創新管理流程
一、產品創新流程管理
1. 產品創新流程
創意產生→概念開發→立項分析→設計與開發→測試與矯正→上市管理
2. 項目關鍵決策的六大評審點
第一大評審點：創意
第二大評審點：概念
第三大評審點：立項
第四大評審點：樣機
第五大評審點：上市
第六大評審點：產品上市后
二、產品創新團隊管理
1. 產品創新團隊管理的5大誤區
誤區一：項目決策缺乏依據和規范，依靠領導拍腦袋
誤區二：鐵路警察，各管一段，市場部、研發部門、銷售部無法橫向協同
誤區三：部門墻太厚，負責新產品開發的項目經理有名無實
誤區四：將銷售部與市場部混淆，市場部職能缺失或不足
誤區五：新產品開發的業務流程無法貫徹
2. 產品創新項目管理的復雜性（澄清需求、管理和激勵人員、跨部門跨專業溝通協調）
3. 職能型組織結構的局限：溝通效率低、溝通質量差、無人對結果負責
4. 創新型組織變革：跨職能項目組織結構
案例分析：某科技公司研發體系轉型之路

第三講：論證項目的可行性
開篇案例分析(貫穿課程的完整案例）：某股份制銀行“掌上銀行”產品研發項目
一、項目商業論證
1. 聚焦商業價值的緊迫性
2. 項目投標前評估和決策
案例分析：一個遭遇重大挑戰的項目—臨時終止OR永久結束？
案例分析：某軟件項目資金流分析
案例分析：世紀末的科技童話：忽視可行性分析的嚴重后果
二、選擇合適的項目管理方法
工具：“增量/迭代”模型
案例分析：根據項目特征為“掌上銀行”項目選擇合適的方法論和實踐
三、制定和審批《項目章程》
案例分析：建立“掌上銀行”產品研發項目的《項目章程》
——明確項目目標優先級
實戰演練：建立“自選項目”的《項目章程》
案例分析：某金融行業標桿項目啟動會會議紀要
案例分析：一個兩敗俱傷的項目：啟動不成功滿盤皆輸

第四講：聚焦項目的商業價值和業務目標
一、識別項目關鍵干系人
1. 三步判斷法識別關鍵干系人
第一步：識別項目中的四類干系人
第二步：識別干系人的5種分類信息
第三步：根據五種分類信息進行關鍵級別排序
2. 建立項目干系人登記冊
案例分析：識別“掌上銀行”項目的關鍵干系人
案例分析：“掌上銀行”產品研發項目的《干系人登記冊》
實戰演練：建立“自選項目”的《干系人登記冊》
二、規劃和管理項目范圍
1. 建立戰略一致性
2. 洞察三類需求
第一類：客戶沒有說出來的需求（Unsay）
第二類：客戶沒有想到的需求（UnWanted）
第三類：客戶沒有預期的需求（Unexpected）
需求研究的方法：二手資料查閱、深度訪談、現場觀察、焦點小組、一對一訪談、自己扮演顧客
3. 定義項目范圍
4. 創建工作分解結構WBS
5. 識別外部依賴
案例分析：“掌上銀行”產品研發項目的WBS工作分解結構
實戰演練：建立“自選項目”的WBS工作分解結構
四、規劃和管理可交付成果的質量
1. 項目質量管理過程：定義項目質量目標→制定質量管理計劃→管理質量→執行測試
2. 影響工程質量的五大因素4M1E
案例分析：“掌上銀行”產品研發項目的質量管控方法
案例分析：某建筑項目的質量管控4M1E、分階段控制機制

第五講：制定項目總體計劃
一、建立項目基礎設施
1. 定義項目組織結構
2. 明確項目治理結構
3. 定義項目管理過程
4. 準備項目工作環境
案例分析：建立“掌上銀行”產品研發項目的組織結構圖
實戰演練：建立“自選項目”的跨職能組織結構圖
二、規劃項目進度
1. 建立里程碑
2. 建立項目進度網絡圖
3. 估算活動資源和歷時
4. 制定理想的進度計劃
5. 考慮限制因素調整進度計劃
6. 項目規劃的難點和雙贏策略
案例分析：“掌上銀行”產品研發項目的活動清單、里程碑清單、進度網絡圖、資源分解結構RBS、活動資源和歷時、甘特圖、項目進度計劃（單代號網絡圖）、優化后的項目進度計劃、人力資源負荷圖
實戰演練：建立“自選項目”的項目進度計劃（單代號網絡圖）
三、規劃項目資源和預算
1. 合理分配任務
2. 估算項目成本
3. 建立項目成本基準
4. 采購規劃
案例分析：“掌上銀行”產品研發項目的職責矩陣、優化后的資源安排、項目估算的總成本、項目的成本基準
實戰演練：建立“自選項目”的項目成本基準
四、規劃項目溝通
1. 關鍵知識深度解析和實戰鏈接
2. 分析干系人的溝通需求（信息需求、信息的收集、記錄、發送方式、頻度）
3. 制定溝通計劃（文檔、會議、溝通規范）
案例分析：—次PM培訓活動的溝通需求矩陣、項目溝通管理計劃

第六講：實施項目的執行與監控
一、識別和管控項目風險
1. 迭代評估和管理風險
2. 識別VUCA環境對項目的影響
1）易變性(Volatility）：評估備選方案、儲備
2）不確定性(Uncertainty）：收集信息，為多種結果做好準備，研究多種設計或備選方案
3）復雜性(Complexity）：解耦、模擬、迭代、促進參與、故障保護
4）模糊性(Ambiguity）：漸進明細、精心設計的實驗、原型法
案例分析：“掌上銀行”產品研發項目的風險檢查單、風險登記冊
實戰演練：建立“自選項目”的風險登記冊
二、完成項目工作
1. 執行項目工作
2. 進行項目監控（四步）
第一步：對項目工作進行掙值分析
第二步：定期匯報項目總體情況
第三步：實施項目整體變更控制
第四步：實施項目評審
3. 定期回顧總結
4. 結束項目或階段
案例分析：“掌上銀行”產品研發項目的掙值分析
案例分析：兩個問題項目的掙值分析
案例分析：展示七種項目管控過程文檔：項目周報、配置變更申請單、評審計劃、評審報告及缺陷跟蹤、驗收計劃、驗收報告
實戰演練：編寫《項目配置變更申請單》

課程分享的電子資料包：
《項目管理指南-PMBOK第六版》中文版
《項目管理指南-PMBOK第七版》中文版
《敏捷實踐指南》 

26年項目管理實戰經驗
10個千萬級項目負責人
北京奧運會、殘奧會技術經理
信息系統項目管理師（高級職稱）
IPMA國際高級項目經理資質B級（金融業首位獲此資質）
PMP項目管理專業人士資質認證（5A）（認證培訓講師）
曾任：贊同科技股份有限公司|總經理
曾任：天陽宏業科技股份有限公司（上市）|經理兼PMO負責人
曾任：首都信息發展股份有限公司（上市）|高級項目經理
曾任：神州數碼控股有限公司（上市）|系統分析員
擅長領域：項目全流程管理、多項目管理、研發項目管理、敏捷項目管理、項目團隊建設……
【10+項業界專業榮譽獲得者】
01-獲計算機系統集成項目經理資質（工業和信息化部頒發）
02-PMI PgMP國際項目集經理資質（PMI美國項目管理協會頒發）
03-獲得APME敏捷項目管理家、OPME組織級項目管理專家稱號（中華項目管理學會頒發）
04-獲得第13屆IPMP十佳優秀國際項目經理大獎（國際項目管理協會中國認證委員會頒發）
05-獲看板實踐者資質認證（Kanban University頒發）
06-《一頁紙項目管理高管手冊-用一頁紙推動戰略和解決問題》主譯者
07-主筆的《提升項目運營能力彰顯PMO商業價值》一文被收錄在國內第一本PMO論文集

實戰經驗：
董軼老師深耕項目管理領域26年，具有政府、金融、交通、IT、互聯網、工程建設、服務業等行業的項目管理實戰經驗，曾主導首都信息、贊同科技等企業信息化工程項目落地（單項目達億級規模），并幫助南京銀行、平安銀行、四川省公安系統等企事業單位管理大型復雜項目群的交付，兼具甲乙方視角，累計100+項目落地：
（1）贊同科技-【南京銀行鑫云+互聯網核心平臺建設項目】，國內首個商業銀行分布式核心系統，項目總金額5000萬，擔任項目群PMO總負責人。
——該項目團隊由阿里巴巴、螞蟻金服、百度金融、萬達、神州數碼等20個知名供應商組成，統籌協調指揮300+人的“多兵種”作戰的集團軍，采用“自主研發”的國產技術給金融級別的關鍵系統“換芯”，在國內“首創”，沒有過成功經驗，存在巨大的技術風險，成敗關系到國計民生、社會穩定，帶領團隊成功交付項目，獲得個人最高獎項“功勛貢獻獎”，并在表彰大會上作為個人獲獎代表發言
——該成功案例成為公司拓展PMO項目管理咨詢服務市場的起點和金字招牌，目前PMO咨詢服務已發展成為公司重點業務條線，項目管理咨詢服務業績達到5000萬/年。
——該項目突破了幾十年來金融核心系統依賴國外廠商的現狀，打破國外技術壁壘，使總體建設和運營成本降為原來的1/10，同時系統處理能力提高10倍，系統投產1年，系統投產后1年的業務量達到100億，是投產前10年的總和。本項目開啟的“金融核心自主可控”的策略被載入國家十四五規劃，作為國家級戰略在金融行業全面推廣。
（2）首都信息-【北京市醫保卡工程建設和總體運營服務項目-北京銀行投資的BOO模式信息化工程項目】，項目總金額10億+
——全程參與技術準備和運營實施，并持續為團隊進行溝通、執行、PMO建設等領域的賦能，大大提升團隊的“敏捷”力，使得項目成功落地（歷經8年），此項目也被評為IPMA國際卓越項目管理大獎“銀獎”（國際項目管理領域極高榮譽,被譽為項目管理界的“奧斯卡”獎）
——以此項目“最終績效總結報告”申報IPMA 國際高級項目經理資質B級認證，成為金融業首位獲此資質的項目管理專家
（3）首都信息-【北京奧運會、殘奧會指揮中心（MOC）運行指揮技術保障系統建設項目】，擔任技術經理，因突出貢獻獲“中共北京市國有資產委員會”表彰
——MOC首創了適合我國國情的總指揮部、運行指揮部和場館的三級指揮體系，并且實現了與國家應急辦、北京市應急辦、安保指揮中心和場館的應急指揮聯動，滿足了北京奧運會、殘奧會賽時運行指揮的需求
——此項目的技術保障服務支持，具有重要的示范和參考價值，受到倫敦奧運會和溫哥華奧運會技術組的關注借鑒。 

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