【培訓對象】
企業中、高層管理人員、人力資源管理人員

【培訓收益】
● 明確OKR的核心思想、原則及應用 ● 掌握OKR在工作運行中全流程的設計 ● 現場演練OKR，掌握OKR操作的重要環節 ● 學會應用OKR的激勵團隊創新工作 ● 掌握如何通過OKR跟蹤和管控進程，提高企業效率 ● 做到組織戰略、團隊目標、個人目標保持一致

導入：
1. 傳統績效管理挑戰與困惑
2. 全球績效管理變革趨勢
3. 互聯網時代組織的特點：敏捷
第一講：正確的了解OKR
互動游戲：艱難抉擇-人類使命
一、什么是OKR
1. OKR的歷史沿革
1）源于德魯克
2）創建于Intel
3）成功與Google
4）盛行于硅谷
2. OKR長什么樣？
3. OKR的定義與標準
1）OKR的概念、創始人與倡導者
2）什么是O？目標有哪些分類？
3）什么是KR？關鍵結果有哪些？
4. 有哪些公司在用OKR
5. 什么樣的企業適合采用OKR
1）3種不同規模企業的適用方式
2）3種不同類別企業的使用目的
案例分享：OKR撰寫案例
案例1：YouTube的OKR設置、O設計與KR設計
案例2：UBER的OKR設置、O設計與KR設計
二、找面鏡子照照更清晰--與KPI的差別
1. 本質不同
2. 前提不同
3. 激勵不同
4. 環境不同
5. 導向不同
6. 目的不同
7. 靈活性不同
三、為什么要用OKR
1. OKR對公司3個層面的不凡價值
互動游戲：MDDA心理測評
2. OKR是一個簡單到令人發指的溝通工具
3. OKR的4大優點
1）重點更突出
2）溝通更高效
3）進度更清晰
4）步調更一致

第二講：看OKR的Google原版，抓住OKR的靈魂
一、原汁原味的OKR操作--Google版
1. BENEFITS(好處)
2. TYPICAL PROCESS(標準流程)
3. COMMUNICATION(溝通)
1）ONE TO ONE（1對1溝通）
2）STAFF MEETING（全體會議）
4. TYPICAL CYCLE(標準流程)
5. OKR的7個BASIC HYGIENE(基本點)
6. END PRODUCT(最終執行情況)
7. KEYS TO OKRs（OKR的關鍵點）
8. ELEMENTS OF AN OKR(OKR的組成要素)
9. PERSONAL/TEAM/COMPANY(三級運行)
10. PUBLICLY GRADING THE COMPANY OKRs（OKR全公司內透明）
11. TIMELINE(OKR運作的時間線)
二、看完Google版OKR操作后不得不問的3個問題
1. 評分完、溝通了就沒事兒了？谷歌難道真的不考核員工嗎？
2. 為什么以季度為單位？
3. 我們可以借鑒什么？

第三講：如何有效的創建OKR
一、設計目標
1. 目標設計的SMART原則
2. 目標的3個關鍵特性
3. 典型的目標目標制定流程
1）特色：自下而上的參與
2）自上而下的統一
二、OKR全流程創建
1. 創建OKR的準備工作
1）明確戰略重點
2）明確推動者
2. OKR創建流程CRAFT
案例分享：Uber的OKR創建
3. KR打分標準及如何打分
1）國內企業運用OKR的硬傷1：學校教育的滿分思維
2）國內企業運用OKR的硬傷2：學校教育的排名思維
3）評分操作簡單所帶來的益處
4. OKR設定頻率
5. OKR的數量
6. 如何寫出良好的O
1）創建有效的目標（Objective）
案例解析：一個有效的市場團隊目標
2）創建有效目標的5個要訣
a不安現狀
b追根溯源，發現瓶頸
c正向語言，動詞開始
d通俗表達
e控制數量
現場分組練習：為不同的職能部門設計有效目標
7. 如何寫出良好的KR
1）創建有效關鍵行為（KRs）的6個特征
a具體的
b可量化的
c高挑戰的
d上下左右對齊
e可以從下至上制定
f進展可跟蹤
案例演示：根據市場團隊目標做出的有效KR剖析
2）創建有效KRs的要訣
3）KR的三大類型——基線型KR、度量型KR、里程碑型KR
4）常見的KR設計不當錯誤
現場分組練習：針對指定的目標，設計一組KRs
8. 制定KR時的6個注意事項
三、設置不同職能部門的OKR
1. 決策層人才的OKR
案例：某公司的人才目標與下屬團隊的目標拆解魚骨圖和OKR設定
2. 客服部的OKR
案例：客服部的目標分解魚骨圖與下屬OKR設定
3. 研發中心的OKR
案例：研發中心的目標分解魚骨圖與OKR設定
4. 項目咨詢部的OKR
案例：項目咨詢部的目標分解魚骨圖與OKR設定
互動游戲：圖形游戲
第四講：高效實施OKR的關鍵
一、OKR與戰略的對接
1. OKR與戰略的邏輯關系
2. MVP的梳理
模板分享：OKR打分評估模板/愿景使命價值觀模板
二、OKR的實施
1. 實施OKR的4個背景因素
1）高層帶頭
2）堅定信念
3）制度保障
4）能力培訓
2. OKR的6個實施原則
1）各層一致
2）在精不在多
3）必須量化
4）野心挑戰
5）公開透明
6）季評公示
3. OKR實施層級定義
案例分享：組織內三個層面的OKR設定
表格工具：公司、團隊、個人OKR模板
互動游戲：向目標進發-蒙眼組合
4. OKR實施的5個步驟
1）關鍵1：雙向互動
2）關鍵2：優先順序
3）關鍵3：跟蹤問責
三、原創地Google OKR實施的日常管理
1. OKR的標準周期圖
2. Google OKR日常的標準動作
1）每周Snippet
2）季度OKRs
3）半年度focal review
四、國內改良版OKR實施的日常管理
1. 每日站會-流程內容
模板分享：會議筆記模板
2. 每周例會-流程內容
模板分享：Google OKR 會議筆記模板
3. 每月一對一輔導
4. 度中審視/季度末評估
5. 半年度/年度評估與展望
模板分享：OKR溝通記錄模板/公司關于OKR日常溝通制度分享
6. 給實施OKR企業的4點建議
7. OKR十大注意事項
案例：廣州某創業公司OKR落地分享
案例分析與模板：廣州農商銀行

第五講：OKR個人與團隊層面的激勵
一、三大激勵理論
1. 馬斯洛--需求層次理論
2. 赫茲伯格--雙因素理論
3. 麥克利蘭--成就理論
二、OKR的內外激勵
1. OKR與內外驅動力
2. OKR與內在激勵
3. 內外激勵的利弊
4. OKR與外在激勵
5. OKR與考核綁定結果會如何
6. OKR與薪酬綁定結果會如何
7. OKR激勵的4點建議
三、知名企業的OKR激勵
1. 國內企業的OKR激勵
2. 國外企業的OKR激勵

第六講：OKR如何助力公司組織層面的績效管理
案例：以GOOGLE為例
一、設定目標
1. 以公司目標為導向
2. 目標應該具有一定的野心
3. OKR作為績效考評的一個輸入
二、建立績效評價標準
1. 考評量級不宜太多
案例分享：Google 800多個工作分級帶來的尷尬
2. 考評量級設定應該達到的4項標準
3. Google的5級考評體系
4. 關注最好和最差的員工
三、績效評價及校準
1. 360度評估
2. 校準會議
3. 通過2次談話推動員工學習

第七講：OKR執行過程中的難點
一、目標有野心
1. 個人-目標必須超越自己
2. 個人-目標突破限制
3. 組織-建立敢于冒險的企業文化
互動游戲：金字塔
二、1vs1溝通
1. 正向溝通
2. 正確評價
3. 1vs1溝通的4個技巧
1）技巧一：渠道正確
2）技巧二：方式正確
3）技巧三：距離正確
4）技巧四：場景正確
三、OKR常見的坑
1. 目標設定太多
2. OKR周期過短
3. 用績效指標來驅動
4. 沒有設置信心指數
5. 沒有追蹤信心指數的變化
6. 把雙向討論會變成單向匯報會
7. 目標積極但不現實

第八講：OKR推廣中的注意事項
一、組織中引入OKR的目的
1. 提升敏捷性
2. 應對VUCA時代的不確定性
二、自上而下的推廣理念
1. 一致性
2. 支持性
三、信任透明的企業氛圍
1. 目標公開
2. 互相支持
3. 與KPI結合
4. 不能強制性執行
四、建立OKR的溝通制度
1. 坦誠相待
2. 平等對話
五、初期成功的關鍵--持續跟蹤與反饋改進
1. 目標規劃反饋
2. 過程升級
3. 管理者直接指導
六、采購OKR管理平臺軟件時的關鍵功能問題
1. 軟件是否同時支持自下而上（從個人開始設置 OKRs）的模式以及自上而下，級聯（由經
理為他們的下屬設置OKRs）的模式？
2. 跨團隊的OKRs有兩種設置方式，一種是在團隊之間保持一致或者按統一標準進行設置，
另一種是必須為每一個團隊分開設置。那么軟件支持哪一種方式呢？
3. 軟件訪問更新OKRs有多容易？是否有靈活的選項？
4. 任何人都可以看到OKRs隨時間變化的歷史記錄嗎？能用圖表的方式顯示出來嗎？
5. 軟件是如何支持這樣的行為，頻繁登入，保存信息，保證目標和進度為最新？
6. 同事之間互相支持、合作、互相鼓勵和評論彼此的目標在軟件中實現有多容易？
7. 軟件提供了何種參與技術，以驅動軟件的采用、使用和重新參與？是否有通知、社交功能
和反饋機制？
8. 軟件提供了何種儀表板功能，為企業提供早期預警？高管、經理和個人分別可以采用哪種
類型的通知？ 

組織架構與薪酬體系設計專家
20年大型企業人才管理經驗
12年總經理兼人力資源副總管理經驗
長期服務300多家企業，主導上百個人力資源項目
全國開展250場以上公開課，助力各大企業實現銷售額突增
連續5年以上佳明國際、智客AI、明格集團等企業特邀講師
曾任：馬思特集團 | 校長/總經理
曾任：北京歐美思集團 | 戰略發展部高級總監
曾任：跟誰學集團（上市）| 西南大區總裁/商學院副院長
擅長領域：招聘面試、績效管理、人才測評、薪酬績效管理、非人……

“人力踐行者”——人力資源實戰強：有扎實的實踐操作能力，具有20年大型企業中高層管理經驗、人力資源管理實操和授課經驗，對HR管理體系建設有完整的設計思路，所學所得運用到企業中效果顯著。
“地圖行者”——足跡遍布全國各地：實地服務300家以上企業，遍布北京、上海、廣東、廣西、云南、四川、湖北等全國各省份，經典課程《崗位勝任素質模型與人才測評》《績效管理》等深受企業歡迎，累計授課600余場，學員高達1.2W余人，課程好評率97%以上。

實戰經驗：
▲馬思特集團任職期間，負責人力資源（組織架構，薪酬，骨干人才的招聘與培養）工作，制定實施集團3個兩年計劃，選拔、培養40多名分校校長，新開分校34家，推動集團從年產值從3000多萬突破2個億。
▲北京歐美思集團任職期間，負責團隊建設、薪酬改革以及商學院課程產品交付（組織架構設計，薪酬設計，績效管理等），累計服務與指導企業1300多家。
▲跟誰學集團任職期間，負者西南地區的全面運營管理，參與集團IPO前的組織架構、薪酬、業務模式等的調整與改革，制作商學院的薪酬與績效改革方案，為集團提高人效39%，月平均人力成本支出減少110萬。

主導/參與的人力資源項目：
弘毅集團《人才梯隊建設》：在招聘、培訓、薪酬三大板塊實行全面改革，大幅提升員工的幸福感與使命感，助力一線員工綜合產能提升22%左右，引薦外部人才由之前不足7%提升到46%，為集團下一步戰略擴張打好了扎實的人才梯隊基礎。
佳明國際《晉升體系與績效管理體系設計》：將長線晉升體系改為短線晉升體系，實現不同崗位之間同性質評估，推動員工自我向上驅動力較之前提升84%。同時，建立24個管控節點，制作6個工具，架設9個績效面談通道與模型，助力員工人均工作效率同比提升17%。
愛華教育《整體發展的戰略性結構轉型》：招募并穩固新架構下核心管理班子“五虎將”，實現人才梯隊結構高投入產出比，推動當年年產值實現170%的增幅，盈利900余萬元，客戶NPS值提升由之前的13%上升至55%。
尚善藝術《崗位設計與人崗再匹配》：重新設計9個崗位，合并4個崗位，拆分1個崗位，有效為企業節省11%用工成本。同時，對所有人員進行潛質測評，成功調整中高層管理者15人，基層員工44人，助力企業關鍵人才流失率少于2%，且聘請老師為長期顧問。

部分授課案例：
《打造虎狼之師——績效管理》 公開課+內訓課
課程圍繞績效管理的四步閉環、體系設計及解決方法進行，曾在上海、鄭州、昆明等31個城市進行34場公開課，39場內訓課，學員累計1.2W余人。
《心薪相應與運酬帷幄——薪與酬設計的創新思維》 公開課+內訓課
課程突破對薪酬的認知，幫助學員掌握薪與酬設計工具及方法，曾在廣州、太原、成都等29個城市進行27場公開課，48場內訓課，學員累計7300余人。
《決策人潛質DNA與組織架構設計》 公開課+內訓課
課程圍繞組織架構的核心技能以及提升個人運用工具提升管理水平展開，曾在廣州、福州、貴陽等27個城市進行31場公開課，33場內訓課，學員累計4500余人。
《非人力資源管理者的人力資源管理》 公開課+內訓課
課程采用案例分析、小組研討等方式，提升企業人才選用育留能力，曾在上海、青島、徐州等45個城市進行52場公開課，64場內訓課，學員累計1.4W余人。
《崗位勝任素質模型與人才測評》 公開課+內訓課
通過案例分享互動，實現對組織架構、勝任力研究技巧等進行學習和探討，曾在蘭州、重慶、烏魯木齊等42個城市進行44場公開課，53場內訓課，學員累計11700余人。
《營銷化招聘與模塊化面試》 公開課+內訓課
課程圍繞企業人才體系建設共通問題、如何快速提升個人能力以及掌握實用核心工具為主，曾在成都、南昌、贛州等39個城市進行40場公開課，55場內訓課，學員累計9700余人。

主講課程：
《OKR敏婕管理構建與落地實操》
《非人力資源管理者的人力資源管理》
《金牌面試官》（企招版）
《崗位勝任素質模型與人才測評》
《戰略績效管理實戰》
《戰略人力資源管理》
《決策人潛質DNA與組織架構的設計》
《心薪相應與運酬帷幄——薪與酬設計的創新思維》

部分客戶評價：
王老師講課的時候永遠都是激情澎湃的，親和力很強，看到學員在課堂上分享自己的難題的時候，會準確給出指導意見。全場百多號人全程上午到下午竟然從前到后，無人打瞌睡。
——美世界集團人資總監 謝美玲
王老師的課幽默詼諧，內容專業，很實用，學校目前正需要提升中層管理者的管理水準，我們找對了老師。課程的互動性高，尤其是您對管理者的潛能測評，讓管理者對自己的領導風格與能力有更清晰的認知。
——智客AI創始人 向永珍
王老師氣場強大，專業又幽默，你的薪酬課是我聽過的最深入淺出又實用的課，也是第一次學到薪與酬竟然是這么兩個相互依存的體系，完全打破了我對薪酬的認知。
——佳明國際總經理 曾辰佳
王老師講了一個簡單的比喻“部門負責人與HRBP之間關系就類似于部隊里面的連長與政委的關系”，解釋得特別的深入淺出，深刻解析了HRBP應該具備的核心能力，如何在工作中發展這些核心能力，及應該去做的工作，體現出真正意義上的業務伙伴。
——弘毅集團總經理 史建新
王老師的人才招聘與測評課程很系統，很實用，我們聽過許多類似的課程，聽完就完了，沒有實效，這次會按照王老師的流程及實操導圖的具體實施，物超所值，希望王老師給我們定期上課，讓我們集團的人力資源管理上一個臺階。
——陽光藝術集團創始人 謝靜
人力資源的規劃原來是應該這么做，要緊跟一把手的全盤運營規劃，在動態中去支撐業務流的問題解決與需求，切記不能把人力資源相對孤立起來，為了做人力資源規劃而做人力資源規劃。王老師的課程非常專業，讓我這個自稱是經驗豐富的老HR都能學到很多東。
——明格集團人力資源總監 馮艷芳 

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