【培訓對象】
董事長、董事、總經理、廠長、副總經理、總裁助理；部門經理、主管、骨干、后備人才；人力總監，培訓、績效、招聘主管及相關人員

【培訓收益】

一、海爾團隊建設與人力資源管理經驗介紹

1）團隊激勵機制
●“三工并存、動態轉換”
●80/20與10/10機制建設
●海爾特色“團隊氛圍激勵”
●海爾SBU建設
●團隊管理“模式開道、分類管理”（員工生涯設計）
●員工“活性化”培養;
●績效管理角色認知：人力經理、非人力經理
●海爾績效考核：考什么？誰來考？考誰？考多少？怎么考
●海爾特色的一線崗位測評：通過相對公平的點值測定和分配， 提高團隊積極性和穩定性

2）人力資源開發機制
●海爾特色的“文化先行”機制
●海爾人員招募
●海爾用人6原則
●海爾培訓3原則
●海爾“海豚升遷”“屆滿輪流”“在位受控”“競爭上崗”“梯隊建設”“分段升級”
●海爾要留的3類人和留人對策

二、部門經理、班組長的人事管理介紹 ●2007年海爾中層、基層管理者推行的“三力”建設
●中、基層管理者的5項職能在海爾的具體詮釋和運用
●文化建設、價值觀建設對管理的推進
●人力資源管理在非人力經理層的運用
●海爾人力資源觀念對管理者管理技能和團隊績效的指導和幫促

三、互動研討 ●目前中國企業在管理（文化建設、人力、管理模式、平臺制度建設）方面的問題點
●海爾的針對性對策和做法
●結合自己企業的實際問題尋求解決方案

• 基于勝任素質的人才梯隊建設

   

  A．我們現實中的困惑？（帶著問題來課堂）1.公司人才建設的速度，為何總是落后公司發展的速度？2.什么樣的企業或者說公司發展到什么階段需要做好人才儲備？3.如何才能構建適合公司發展的人才梯隊建設系統？B．課程目標（我們的學習方向）1.建立基于勝任素質的人才梯隊建設思維體系；2.掌握梯隊崗位素質分析的方法和技巧；3.掌握梯隊人才甄..

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• 組織能力與人才梯隊建設

   

  一、企業最大的競爭力是人才的復制能力1、徒有人才，不足以構成企業的核心競爭力2、一流的企業，一定有一流的人才復制能力——錢伯斯說3、對核心人才，要重用，但絕不倚重——以華為為例二、如何迅速復制人才梯隊？1、人才復制首先要把能力標準化2、任職資格管理就是能力的標準化體系3、如何..

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• 高績效團隊建設

   

  一、團隊認知引子：史上最大戰損比200:80000是怎么產生的l從平庸團隊到卓越團隊n認識團隊n團隊與團伙n團隊曲線n高績效組織的基石l從高績效組織到高績效團隊n高績效的要素：戰略組織能力n從組織能力2.0到2.0+n從組織能力2.0+到團隊能力2.0+n團隊能力3+3案例：史上最佳團隊的各角色與關鍵行..

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• 新形勢下商業銀行 團隊建設、精細化管理與網點效能提升

   

  第一講：支行行長等管理人員能力管理與提升一、基層管理者角色定位1. 從業務骨干向基層管理者角色轉變2. 避免中層經理的兩種病癥-急于表現、過于緩和3. 針對上中下三層的定位分析4. 管理者的陳述與表達二、實用溝通與領導藝術1. 溝通的作用2. 為啥溝通不暢3. 溝通能力提升4. 職場溝通理念三、支行行長等管理人..

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• 團隊建設、績效管理與網點價值提升六大機制

   

  第一講：網點員工績效管理一、網點績效管理1. 什么是績效管理2. 績效管理的意義、要求、原則3. 績效溝通與輔導4. 績效考核運用二、績效管理工具1. 服務首問負責工作指引2. 遞進溝通基本模型3. 績效考核平衡積分卡4. 營業網點晨會指引5. 網點營銷夕會指引6. 員工緊密度、滿意度測評表7. 溝通輔..

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• 團隊建設與執行力提升

   

  第一章 解讀高績效團隊與執行力問題1. 為什么人多力量卻不一定大？2. 如何正確理解團隊精神？3. 怎樣才是一支真正的團隊？4. 在團隊問題上有哪些誤區？5. 如何實現團隊成員之間優勢互補？6. 何謂真正的執行？7. 執行力為什么很重要？8. 全員執行的三把標尺；9. 誰來執行？誰是執行者？案例：某公司李總定義..

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