第一節(jié) 華為人力資源管理的十一條主線(xiàn)
1、人力資源規(guī)劃
2、員工招聘
3、內(nèi)部調(diào)配
4、績(jī)效管理
5、薪資體系
6、員工的晉升通道
7、任職資格體系
8、培訓(xùn)體系構(gòu)建
9、勞動(dòng)關(guān)系管理
10、員工留存管理
11、離職員工管理
12、華為是如何讓這十一條主線(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的？

第二節(jié) 華為的人力資源規(guī)劃
1、人力資源規(guī)劃的“因事原則”
2、華為是如何設(shè)計(jì)崗位的？
3、工作量及工作負(fù)荷的測(cè)算
4、四定：定崗、定編、定員、定薪
5、人力資源規(guī)劃中一線(xiàn)部門(mén)與后勤部門(mén)的不對(duì)等原則
6、如何打好“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”？
7、華為人力資源規(guī)劃中的“狼性特色”

第三節(jié) 華為的招聘
1、華為招聘的三步走：先內(nèi)調(diào)、次舉薦、再招聘
2、華為招聘條件的特點(diǎn)：合適就好、價(jià)值認(rèn)同
3、優(yōu)先招聘白紙型人才還是成熟型人才？
4、華為是如何做到招聘中的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性的？——競(jìng)爭(zhēng)性薪酬不等于高工資
5、華為在招聘中是如何正確識(shí)人的？——識(shí)人法
6、如何把招聘工作前置？——以華為選修課為例

第四節(jié) 華為員工的內(nèi)部調(diào)配
1、華為的基本理念：人崗錯(cuò)配就是最大的浪費(fèi)
2、發(fā)射、瞄準(zhǔn)、再發(fā)射——內(nèi)部人力資源市場(chǎng)對(duì)人崗錯(cuò)配的矯正
3、電子公告牌與華為大學(xué)在內(nèi)部調(diào)配中所扮演的角色
4、為什么要把員工在國(guó)內(nèi)國(guó)外、不同地區(qū)之間調(diào)來(lái)調(diào)去？
5、不同部門(mén)間的強(qiáng)制輪崗制度——以研發(fā)部和市場(chǎng)部為例
6、無(wú)故降職的用意

第五節(jié) 華為的績(jī)效管理
1、縱橫交互的立體化考評(píng)體系——考核主體既有上級(jí)主管，也有下游崗位
2、從崗位職責(zé)出發(fā)推導(dǎo)考核指標(biāo)
3、考核標(biāo)準(zhǔn)具體而富有挑戰(zhàn)性，強(qiáng)調(diào)增量，而不是存量
4、華為的績(jī)效跟蹤體系
5、華為考核中的面談機(jī)制
6、華為的過(guò)程考核——以態(tài)度考核和能力考核為例
7、華為對(duì)考核結(jié)果的全方位應(yīng)用

第六節(jié) 華為的薪酬體系
1、華為價(jià)值分配的基本導(dǎo)向
2、工資、獎(jiǎng)金、股利的三三制
3、后勤部門(mén)的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)與績(jī)效加薪特點(diǎn)
4、華為業(yè)務(wù)部門(mén)為什么不采取提成制工資？
5、華為如何將個(gè)人工資與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤？
6、為什么人人都愿意到艱苦的地方工作——華為的補(bǔ)貼組成
7、華為股權(quán)激勵(lì)的運(yùn)作實(shí)踐——虛擬受限股

第七節(jié) 華為的晉升通道
1、華為提拔干部的基本原則——做人與做事的四象限坐標(biāo)
2、從泥坑里爬出來(lái)的是圣人、燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰
3、華為五級(jí)雙通道的晉升體系設(shè)計(jì)
4、如何延長(zhǎng)晉升的職位鏈條？
5、橫向流動(dòng)是華為很有特色的一種晉升體系
6、地區(qū)+事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)與干部歷練
7、輪值制度與干部培養(yǎng)

第七節(jié) 華為的任職資格體系
1、任職資格是卡住“只會(huì)做事不會(huì)帶團(tuán)隊(duì)”領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵
2、華為的五級(jí)任職資格體系
3、任職資格的三層要素——基本條件、核心素質(zhì)與技能、參考條件
4、華為是如何開(kāi)展任職資格測(cè)評(píng)的？
5、華為大學(xué)已成為任職資格體系開(kāi)發(fā)與測(cè)評(píng)的樞紐

第八節(jié) 華為的培訓(xùn)體系
1、華為如何通過(guò)組織診斷來(lái)發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求的？
2、頗有特色的新員工培訓(xùn)——以軍訓(xùn)、產(chǎn)品知識(shí)、企業(yè)文化為例
3、誰(shuí)來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)？——干部提拔的一個(gè)先決條件
4、華為培訓(xùn)課程設(shè)置的特點(diǎn)——縱橫分割的課堂體系
5、干中學(xué)——新員工的跑步上崗
6、華為的導(dǎo)師制——如何提高導(dǎo)師的培訓(xùn)積極性？
7、華為已將培訓(xùn)體系延伸到客戶(hù)培訓(xùn)，并將其作為一種營(yíng)銷(xiāo)手段

第九節(jié) 華為的勞動(dòng)關(guān)系管理
1、華為反對(duì)勞動(dòng)關(guān)系固化——從兩次集體辭職說(shuō)起
2、華為是如何應(yīng)對(duì)新的《勞動(dòng)合同法》的？
3、華為是如何處理五險(xiǎn)一金問(wèn)題的？
4、本土化與國(guó)際化勞動(dòng)關(guān)系的處理
5、勞務(wù)派遣——華為新的殺手锏
6、“狼性”的兩面性——以近年來(lái)華為工傷事故及其處理為例

第十節(jié) 華為的員工留存管理
1、華為強(qiáng)調(diào)員工留存與淘汰的統(tǒng)一性
2、華為的獎(jiǎng)金發(fā)放辦法——遞延支付與留存壓力
3、華為是如何通過(guò)股權(quán)激勵(lì)來(lái)實(shí)現(xiàn)員工留存目的的？
4、通過(guò)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)留存
5、“硬漢”形象的背后，華為也有感情留人的一面。
6、華為為什么討厭員工炒股炒房？
7、讓員工成為一顆離不開(kāi)這個(gè)平臺(tái)的螺絲釘——以研發(fā)模塊化為例

第十一節(jié) 華為的離職員工管理
1、離職前的三個(gè)步驟：調(diào)配、溝通、安置
2、離職員工的跟蹤管理——爭(zhēng)取回頭與竟業(yè)條款
3、離婚不離家——防止叛變，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
4、對(duì)叛變員工的打擊
5、華為的黃金降落傘 

Ø 中國(guó)人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師

Ø 中國(guó)人民大學(xué)國(guó)民經(jīng)濟(jì)管理系副主任

Ø 曾任深圳華為技術(shù)有限公司市場(chǎng)部和人力資源部高管

Ø 北大、清華、人大等總裁班特聘教授

丁老師曾于1999-2005年在我國(guó)著名企業(yè)標(biāo)桿——深圳華為技術(shù)有限公司工作近6年，先后在市場(chǎng)部和人力資源部任職，積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)驗(yàn)。2007年進(jìn)入中國(guó)人民大學(xué)任教。2014年8月，憑借出色的科研能力和教學(xué)成果，被中國(guó)人民大學(xué)破格晉升為教授。

華為歷練的實(shí)戰(zhàn)工作素養(yǎng)+人大雄厚的理論研究平臺(tái)，使丁老師既能站在理論研究的前沿梳理企業(yè)發(fā)展的邏輯，也能從實(shí)戰(zhàn)角度提出有針對(duì)性的、接地氣的解決方案。

憑借著有邏輯性的深度思考、有實(shí)操性的課程設(shè)計(jì)，以及深入淺出、娓娓道來(lái)、詼諧生動(dòng)的案例授課方式，課程一直受到廣大學(xué)員的歡迎。

《人力資源實(shí)操十一講》、《績(jī)效管理》、《股權(quán)激勵(lì)》、《管理學(xué)原理》

2016年底-2017年，與中國(guó)人力資源協(xié)會(huì)、中國(guó)MBA智庫(kù)聯(lián)合推出的網(wǎng)上課程《對(duì)標(biāo)華為——人力資源管理》，近3萬(wàn)人同時(shí)在線(xiàn)聽(tīng)課，社會(huì)反響巨大；擔(dān)任國(guó)家最高級(jí)別的科學(xué)研究基金項(xiàng)目——國(guó)家自然科學(xué)基金委員會(huì)工商管理學(xué)部的評(píng)委。