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中國企業競爭戰略的主要缺失
時間:2013-05-08     作者:

文/鄭新安

企業是市場競爭的主體單位,有了企業才可能有產品和品牌。因此,我們研究市場競爭的時候,必須從企業的核心戰略選擇入手,抓住企業競爭的核心本原。即對企業各種核心競爭手段的思考與選擇,去除盲目性。

 

可以這樣說,企業選擇什么樣的競爭戰略決定了企業未來發展的主要優勢方向。

 

戰略就是方向,戰略就是選擇,戰略就是定位,戰略就是文化。這樣的表述是在企業的不同層面,不同角度來看戰略問題的結果,不同層面,不同角度,戰略就呈現出不同的特征與功能。但對于市場來說,戰略首先是選擇與定位,一個企業,沒有對這兩者的把握,這個企業未來的發展必將是困難重重的。

 

時下,中國的經濟正處在轉型發展的新時期:這主要體現在兩個層面,一是中國企業粗放經營模式的轉變。即從高碳經營到低碳經營,從中國制造到中國創造;一是中國市場的結構正的發生巨大變化,城鄉二元結構正在被打破,城鎮化,工業化,全球化正方興未艾。特別是政府提出的新農村建設,讓一大批的農村經濟體快步發展。有些典型與樣板地區,其生活水平與質量遠遠超過了城市人群的平均水平,農村地區的消費結構正在改寫,城市地區的消費模式也發生了改變。城市人群的消費能力不再是一支獨秀,而是與農村消費力形成遙相呼應的新格局。

 

個別農村地區的消費力像是小荷露出尖尖角,還沒有形成整體的消費能力,所以,我說是一種呼應的狀態。

 

與此同時,全球新興市場正吸引著中國的企業大踏步的走向國際化,全球化。這兩種變化,正考驗著中國企業競爭戰略的選擇能力,這對于企業抓住市場機遇,少走彎路,實現可持續發展,跨越式發展有著重要意義。

 

一、低成本與差異化

 

大部分中國的企業,特別是中小企業,都面臨著是低成本還是差異化的戰略選擇。低成本就是以低價格為主要戰略,差異化就是產品差異化、營銷強度、生產效率、低價格、寬產品線和政府關系6個方面為主要競爭手段的戰術。具體的表現上,低成本戰術以制造企業多于非制造企業,大企業多于中小企業。特別是小企業還是以這種方法為主。對于寬產品線的方法,中型企業大多都采用這一手段。

 

低成本是最原始的競爭手段,這類企業只知道提供低成本的產品,卻不懂得如何服務,(由于是低成本,他們己經沒有能力進行服務)對市場定位更是模糊不清。他們的差異化手段,只是更多的在傳播上做文章,結果只是一種概念化的差異化。在實際的市場表現中,并沒有完全提升企業的市場業績。可以這樣說,中國中小企業的大部分營銷,都處于產品沒有差異化,寬產品線與企業績效沒有形成正面關系的狀態之中,與企業的成長性,盈利性并沒有太大的關系。在此種情況下,企業做大量的營銷,大量的傳播只能造成巨大的浪費。

 

還有企業的競爭戰略沒有創新性,沒有顛覆性,沒有考慮企業各個方面的戰略要素,只關注一方面的特點,是不可能有自己的競爭戰略的。競爭戰略在于產品的差異化與一系列價值的差異化。要做到這一點,產品是核心,傳播是載體,品牌是認知。

 

二、多元化與專業化

 

這兩者的關系,也是中小企業戰略選擇經常碰到的問題。中小企業常常在這個問題上出現偏差,致使企業出現戰略性的方向錯誤。中國的企業大部分都是從單一產品開始創業的,基本上走的是一種專業化道路。即便是多元化也是在同一品類中的相關多元化。極少企業是無關多元化,只有企業到了一定的規模才有可能。

 

小企業走專業化之路,大企業可進行多元化選擇,這是一種通常的市場決策表現。值得注意的是,有一項調查發現,國有企業中,單一產品企業,主導型業務企業及多元化企業的比重約為6:3:1,私營企業約為7:2:1,外商和港澳臺投資企業為8:1.5:0.5,從這三組數據來看,國有企業的多元化程度較高,私營企業企業多元化程度居中,而外商和港澳臺企業更集中于一個產品進行專業化。

 

換句話說,中資企業大多集中于能源類行業,錢多政策好,促使他們要進行多元化發展。民營企業初期也是什么賺錢干什么?到了市場發展的今天,他們也是謹慎多元化。外商企業大多是來自于充分市場化的地區,他們對戰略與定位的認知顯然要高于國內的本地企業,對于每個項目的推進與選擇,都有周密的策劃與準確的定位,少有突然冒進的。他們更多的是在一個領域深入開掘,然后再橫向發展,于此成為這個品類的領導者。

 

從此我們不難看出,越是市場認知較高的企業,越是選擇專業化之路。越是盲從期的企業,其戰略選擇越是混亂。

 

我的判斷是,企業發展初期,宜專業化選擇,到了中期適當進行相關多元化,以豐富產品線和擴大市場占有率,遠期隨著的企業規模的不斷擴大,可在相關多元化基礎上進行無關多元化的大跨度發展。

 

對新項目的選擇,跨行業進行新投資,企業顯得盲目些,特別是一些新農村企業,基本上都是多元化發展,他們進入新領域第一考慮的因素是市場吸引力,其次是業務相關性,市場主要都是當地市場,鮮有進入全國市場的,這些動作,表明他們尚未形成以長期發展為基礎的多元化戰略,只能說走到哪是哪。對于專業化的企業來說,對于擴充產品線,母子品牌的關系管理,易出現混亂選擇,常致使企業發展停滯或走偏。這樣的困境說明,他們沒有清晰的品牌戰略,產品管理也處于混亂狀態。這當然是企業發展戰略中核心戰略缺失的表現。

 

三、五年企業發展戰略制定的重要性

 

正如政府的十二五規劃一樣,企業的5年規劃對企業前瞻性發展也是非常重要的。很多大企業都在這方面下了很大的心力,中小企業這方面做的工作顯然不夠。有很多企業的規劃只是政府規劃下的小計劃,完全沒有市場戰略,實際上用處不大。在我看來,有用的規劃是基于市場的產業規劃與品牌規劃才有積極的意義。未來企業3—5年,面臨的機遇與挑戰,綠色戰略與社會責任意識,持續發展與創新,是企業在未來應該看到的市場。

 

未來國內市場的機遇在哪里?企業如何開發新產品和新業務,如何提升技術水平打造新品牌,如何開發新興市場,這些都是企業必須要搞清楚的問題。面對國內原材料和勞動力成本提升,政策導向變化,顧客需求變化,生產能力如何轉變為品牌能力,如何提高研發能力與資本及融資能力,這些都是企業面臨的威脅。

 

未來發展,企業要從低成本低價格的競爭,走向國際國內兩個市場在技術與產品之間的差異競爭,將制造能力轉化為品牌能力。

 

目前,中國企業的國際化主要采取的是產品出口,仍然是靠低成本與低價格的方式生存,這使得中國制造在國際上占有率很高。但我們沒有管理國際市場的能力,和培養國際品牌的能力。采用戰略聯盟,承包工程,直接投資,海外特許權和市場并購或兼并方式的企業,進行國際化,進入的方式也是先近后遠,先易后難。在我看來,這些方式的進入,都不是真正的國際化,只有通過完全市場化的方式提高的市場占有率,才是真正的國際化。因為這種國際化是可持續發展的。

 

總的來看,中國企業的戰略管理水平,還處于市場的初級階段,在戰略運用上還應在高度,廣度,深度,在定位,定義,定力上多下功夫。要有品牌化的戰略思維,差異化的產品思維,團隊化的市場思維,法制化的國際思維,制度化的管理思維。來應對未來中國與國際市場的轉型發展挑戰和跨越式發展的機遇。
 

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