文/鄭新安

汽車業(yè)的低端品牌如何瞬間變成高端品牌，印度Tata狠狠地為我們上了一課。2008年3月26日，印度Tata汽車集團(tuán)宣布，從福特手中以23億美元的低價格收購了英國豪華品牌捷豹和路虎，轉(zhuǎn)瞬之間，讓Tata從一個全世界最低端汽車品牌的擁有者，變?yōu)槭澜珥敿壠嚻放频膿碛姓摺Ｊ筎ata從一個地區(qū)入門級汽車供應(yīng)商，走向全球高端汽車供應(yīng)商，Tata以蛇吞象般的豪舉，震驚了世界汽車業(yè)。捷豹和路虎一直流淌著英國汽車品牌高貴的貴族氣息，這種氣質(zhì)一直影響著亞洲新興市場目標(biāo)消費群的心，也不斷得到消費者的追棒。從羅孚、蓮花、到路虎、捷豹，這些在汽車邊緣市場上能得到仰視的品牌，盡管日漸式微，但仍然是人們心目中的好品牌。

此次捷豹和路虎踐賣，對于Tata來說，收獲是最大的。Tata以打造全球最低價格汽車nano名世，如今急速轉(zhuǎn)身，變成兩個豪車品牌的主人。多少有點讓人不可思議，也有不同程度的擔(dān)心，Tata的囂張之舉，能不能贏得預(yù)期的效果，業(yè)界莫衷一是。一個是低端車品牌的屬性，一個豪車品牌的屬性。兩個極端的品牌，奇妙的在Tata身上組合在一起。

那么，Tata是一個低端汽車品牌還是一個高端汽車品牌制造商，現(xiàn)在Tata以行動告訴大家，它即將是一個高端品牌，而不再是一個低端品牌。可能很多人擔(dān)心，一個專注于打造廉價汽車的企業(yè)，能承裁這樣的高端品牌嗎？技術(shù)、服務(wù)、管理、渠道能跟得上嗎？

其實，Tata在玩這個游戲時就已經(jīng)考慮過，捷豹和路虎在成為他們汽車業(yè)務(wù)中重要組成部分之時，他們會努力維護(hù)和保持原品牌的完整無損，其目的是讓捷豹和路虎支撐Tata新的品牌形象，而不會損壞捷豹和路虎的品牌形象來迎合Tata。Tata作為買家深知，他們買的是品牌而不是產(chǎn)品，擁有之后，核心是要保護(hù)這個品牌的一切都不變，這是最重要的。實際上也是這樣，捷豹和路虎的生產(chǎn)地，技術(shù)人員，管理人員，服務(wù)與渠道都沒有什么變化，變化的只是東家而己。誠如聯(lián)想收購IBM,，以小吃大，換來的是品牌形象與資產(chǎn)地大幅度提升。

再也沒有比蛇吞象方式來快速提升品牌形象的好方法了。快速擁有高端品牌，快速形成高端品牌認(rèn)知，以小博大，用豪華品牌確立改變公司的品牌形象，Tata此舉，深謀遠(yuǎn)慮，值得借鑒。當(dāng)然，我們也觀察到，此次并購捷豹和路虎的不是日韓企業(yè)，也不是國內(nèi)的企業(yè)，應(yīng)該說，這兩類企業(yè)都有理由參與并購。但為什么是Tata？在我看來：一個是實力原因，一個是企業(yè)品牌布陣的需要；

Tata集團(tuán)是印度最大也是最多元化的企業(yè)之一，其在印度國民經(jīng)濟(jì)中的地位幾乎無人企及：Tata年收入相當(dāng)于印度GDP的3%，旗下98家公司橫跨七大不同行業(yè)，有近30家上市公司，截至去年11月15日總市值超過682億美元，有足夠的實力參與并購。其次，Tata主要以商用車為主營，乘用車也只是做低端品牌，為了國際化的需要和品牌高端市場的占有，Tata都需要這樣一種并購的行為。日韓系品牌全面，都忙著打造自主品牌，可能無暇顧及，倒是國內(nèi)的品牌急需這樣大品牌來支持，如那家企業(yè)擁有這樣的高端品牌，對國產(chǎn)汽車品牌無疑是一個強(qiáng)心劑。無奈就是這樣低的價格，國內(nèi)企業(yè)也無應(yīng)價的能力。

換一個角度看，對于汽車品牌的打造，與其亦步亦趨的從小品牌做起，市場認(rèn)知一點點培養(yǎng)，真不如利用這種資本并購術(shù)，來個漂亮的輾轉(zhuǎn)騰挪，讓企業(yè)的高端品牌快速建立。當(dāng)然，并購來的品牌仍然存在成本控制、產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源因素的影響，以及文化的融合。好在，Tata非常清楚，擁有這樣的好品牌，只要把上面三個因素管理好，東家身份轉(zhuǎn)換后的消費疑問解決好，這兩個品牌，一樣可以發(fā)揮巨大的威力，只要他們不盲地目本地化亂改革就好。

與此相類的是，國內(nèi)上汽（包括南汽）并購Rover，之后，為了本土化，搞自主品牌，生造出了榮威名爵兩個品牌，對國內(nèi)市場大講英倫血統(tǒng)倒也管用，但對國際市場恐怕就會失去作用。所以，如何讓購并來的大品牌血脈為我所用，是至為關(guān)健的因素。榮威與MG，以嫁接Rover百年血脈為賣點，以與奧斯汀(AUSTIN)、美洲豹(JAGUAR)、迷你(MINI)和莫利斯(MORRIS)等汽車品牌難以分割的歷史淵源為聯(lián)想。傳播它們的品牌價值，給新品牌帶來了豐富品牌想象，如果他們沒有并購這兩個純正的英倫嫡傳血統(tǒng)，只憑兩個新品名，相信，上汽也不可能這么快就打造出一個中高檔本土品牌來。

相比之下，Tata運用的變幻術(shù)，氣勢更大，更徹底，更有土雞變鳳凰的味道。　

一般來講，新入行的汽車企業(yè)，大都由低向高做，品牌認(rèn)知也常常是停留在初級產(chǎn)品的形態(tài)上，一旦產(chǎn)品現(xiàn)身，品牌形象就容易定格，再想提升就很難。此間，大多要經(jīng)過一個不斷傳播的過程，最后，還需要通過新產(chǎn)品來承擔(dān)這種提升任務(wù)才行，更何況，即便是推出了高定位的新產(chǎn)品，消費者也不一定短期內(nèi)認(rèn)同，很難改變初起時整體品牌低端的形象格局。最好的辦法，就是如Tata這樣，進(jìn)行高端品牌的并購，能快速切入高端品牌市場。

近日，二汽與哈飛合作，廣汽研發(fā)自主高端品牌，奇瑞代工克萊斯勒，圖謀捆綁效益，還有與菲亞特項目的推進(jìn)；上汽收購羅孚之后，又并購南汽，這其間并購與聯(lián)合，其實都是品牌體系提升與完善之間的博弈。

以最低品牌的制造者到最高品牌的擁有者，Tata的品牌變幻術(shù)，堪稱成功之舉。當(dāng)然，也有人擔(dān)心，隨著汽車消費者日益理性和環(huán)保，大排量和高耗能的豪華車市場還有多大增長，Tata能短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)“虎豹”虧損的困局嗎？不過，依我之見，亞洲汽車工業(yè)的發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，市場需求巨大，沒落的歐美豪華車品牌在此地，依然具有強(qiáng)大號召力，對于成長中的亞洲消費者來說，還處于理性與激情兼顧的時期，可能激情般擁有某個品牌，是壓到一切的核心動機(jī)，在這一點上，Tata了然于心。