【培訓對象】
企業內承擔面試任務的所有人員，包括管理人員和人力資源相關崗位

【培訓收益】
1. 評估候選人的全新六維標準 2. 根據模擬崗位現場通過工作坊方式進行崗位標準建模（含關鍵經歷、能力以及動力適配性建模） 3. 簡歷分析并識別候選人的高產區 4. 根據崗位標準，現場研討形成該崗位的面試題庫并在工作中直接使用 5. 通過真實崗位進行全面模擬面試并進行點評，鞏固知識點 6. 招聘中的雇主品牌傳播方法 7. 指明目標選才全景視圖，包括崗位畫像、簡歷搜尋、現場面試、評價決策，到新人入職后的信心鞏固 8. 提示目標選才中的企業風險管理，包括職位信息發布、現場面試話術以及錄用通知的注意事項

單元一、招聘面面觀
1、招聘定位：要人后事
完美的候選人是很難找到的，因此，選什么樣的人和如何把人組合到一起更重要
招聘中需要高層級的投入與參與。層級低的人在招人時往往是有顧慮的，擔心自己被強的候選人取而代之。所以，招聘工作要確立跨兩級的概念
經歷分享：發生在身邊的招聘故事
分享成功的/體驗好的面試經歷，總結成功要素
分享失敗的面試經歷，反思失敗原因以及招聘失敗造成的代價
2、現場投票：招聘困惑
課程結合大量企業實際招聘困惑，設計調研問卷，就困擾面試官的22條進行現場無記名投票，聚焦投票集中的問題點，進行深入引導和互動
3、招聘成功關鍵要素總結：
選擇正確的維度和方法評估候選人
訓練有素的面試官
正確管理選才系統和招聘流程

單元二、評價模型
1、故事討論：盲人摸象的啟示
人才評價標準討論
企業需要什么樣的人，評價一個人要從哪些維度考慮
面試時最看中的有哪些？面試一位候選人，我會從哪些維度進行提問和評估
2、六維人才評價模型框架介紹及定義、應用場景
有沒有（關鍵經歷）
知不知（知識技能）
能不能（能力）
久不久（潛力）
合不合（個性）
愿不愿（動力適配性）
六維人才評價體系內，能力是人才戰略核心支撐點
示例：某房地產集團的中高層管理人員的六維人才評價標準（用于發展）
示例：某頭部財富公司理財師銷售崗的六維人才評價標準（用于招聘）

單元三、崗位畫像
1、招聘盤點
基于公司戰略解碼下的人才缺口盤點
2、崗位畫像模擬
以某一模擬崗位為例，完成崗位畫像建模
ｰ崗位職責澄清，以及需要考慮的維度與方法
ｰ圍繞該崗位職責，完成該崗位的六維人才標準畫像，為招聘面試方法提供基礎
有沒有（關鍵經歷）：聚焦該崗位，完成勝任該崗位的正常工作經歷、管理經歷、逆境經歷和風險經歷
知不知（知識技能）：聚焦該崗位，完成勝任該崗位所需的行業、企業戰略、崗位專業知識以及團隊管理與人力資源知識
能不能（能力）：聚焦該崗位，完成勝任該崗位所需的能力素質
久不久（潛力）：研究表明，高潛力人才中，九成以上人員會在不同崗位上實現高績效。因此，識別高潛力并找到高潛力的標準尤其重要。課程引入權威潛力測評工具，并提出高潛力人員突出表現的特質
合不合（個性）：借助PDP測評工具，總結該崗位優秀人員的個性特質，在此基礎上為招聘提供在個性特質上的標桿，提高提高招聘的有效性和準確性
愿不愿（動力適配性）：是指公司所提供的因素能給員工帶來個人的滿足感，課程詳細從職務動力適配性和組織動力適配性兩個維度進行探討
成果總結
3、通過工作坊方式，完成模擬崗位的畫像建模，在六個維度建立明確的招聘用人標準
學員可以通過該方法，在企業內部針對高頻或重要的招聘崗位，進行崗位畫像，建立各崗位招聘標準體系

單元四、招聘流程
1、招聘選才系統
4S招聘選才系統介紹
是指采用統一和循序漸進的程序來收集資料及做出選聘決定
由標準、搜尋、甄選、鞏固組成選才系統，系統各環節環環相扣
招聘全景圖
全面梳理涉及招聘的各個環節，包括前期準備、網絡人才、現場面試、評價決策以及入職后的鞏固信心
在每個環節，課程就招聘中重點關注的節點、注意事項等進行全面盤點和輔導

單元五、面試方法
1、結構化行為面試法：評能力、判經驗
2、高績效行為是面試甄選的第一個關鍵
3、結構化能力面試被驗證與績效結果有強相關性，被廣泛應用于招聘
什么是結構化行為面試
結構化行為面試是基于什么樣的前提假設
結構化行為面試主要特征、工具優缺點
結構化行為面試如何評估能力的示范
結構化行為面試提問技術介紹
候選人“難搞”的五種情形及應對辦法
結構化行為面試追問技術介紹
如何做面試記錄，記什么、怎么記
4、反思式面試法：潛力
5、高潛力是面試甄選的第二個關鍵
反思式面試法工具介紹
圍繞“我們到底尋求什么樣的信息”深入提問的步驟
反思式面試法的提問設計示范
6、尋找高產區：事件定錨
7、找到高績效行為的高產區，關注經驗和經驗的豐富度
學習高產區通常發生的場景
演練：在示范簡歷中查找高產區并設計問題
8、3W法：動力適配性
根據模擬崗位的動力適配性設計提問
基于本模擬崗位的動力適配性要求，包裝公司和團隊并向候選人介紹
總結：六維人才標準下，面試問題梳理一覽表

單元六、演練點評
1、時間布局及參考話術
2、如何把握面試節奏
控制應征者提供資料的步伐
把討論帶到主題的范圍
避免誤解資料
有效地控制時間，確保完成面談的每一部分
3、模擬崗位的面試實戰
分析模擬簡歷，完成高產區事件查找并適當調整面試問題
實戰演練：時間安排、角色分工
觀察員的任務及反饋要求
演練結果分享：是否達到預期、是否使用方法、哪些環節較難把握
4、面試技巧點評與反饋
如何基于候選人的感受與個人需求，開誠布公進行面試交流
如何面試推進全景圖，確保雙方聚焦崗位畫像進行面試評估
如何在面試中維持主導
如何進行無預設答案的開放式提問
為什么要善用沉默
如何尋找相反的證據，以辨別候選人分享的案例是否真實
怎樣有效聆聽
如何觀察候選人的肢體語言，傳遞哪些信息
怎么合議面試評估結論

單元七、雇主品牌傳播
1、什么是雇主品牌
研討：在招聘中如何傳遞雇主品牌
在面試中，我們反對什么，我們倡導什么
面試中哪些行為影響雇主品牌傳播
總結：招聘中傳遞雇主品牌的“四化”策略
2、相關法律要素考慮
招聘信息發布的法律風險（禁止就業歧視）
錄用通知制作規范與合規
招聘入職環節法律風險

視頻討論與要點梳理：結構化行為面試
 

法學碩士，多項測評認證師，中級經濟師/政工師，大學生公益輔導師，三級心理咨詢師
先后在央企、民企和國內頭部財富公司擔任重要管理崗位
近20年從業經歷，10多年團隊管理經驗，6年人力資源負責人，3年企業大學負責人

主導人力資源體系規劃、籌建和運營企業大學、管理數百名領導力內訓師、搭建企業測評中心、人才梯隊及培養、主導素質模型建模、企業知識庫管理及大學生職業規劃等項目
測評認證：DDI的FCW/MAX全球領導力精要認證/績效管理認證；光輝國際Leadership Architect 101/CHOICES Architect/ Voice 360 Feedback認證；美國領導特質分析系統PDP認證；北森測評專家認證
企業內訓：測評類課程（PDP等測評工具解讀及職場溝通技巧、崗位建模、潛力測評、個人IDP、BEI結構化行為面試）、問題解決類工作坊（戰略解碼與執行力工作坊、面試官工作坊等）、職場技能類（教練式輔導、客戶導向和創造雙贏、職場溝通與有力表達等）、實踐分享類（企業測評中心建立、人才盤點等），年企業內訓受眾面千人次
資源優勢：有地產、金融、創業公司等多個行業人脈圈；有企業高層、人力資源、企業大學校長等多個跨界人脈圈；接受過人才測評、組織發展、能力建模及職業規劃等體系化訓練和實戰

主導項目：
企業大學 籌建中國電信學院、愛登堡電梯商學院、愛登堡電梯職業技術培訓學校（對外運營）
人才測評 建立復地集團人才測評系統，為任命和發展提供依據，在復星人力條線專題分享與推廣
知識管理 建立復地集團知識管理系統，為企業內低成本、針對性學習提供平臺
體系建設 主導公司全面搭建人力資源體系、建立公司及部門標準化工作手冊、崗位標準化手冊
人才盤點 完成復地集團現崗（城市總/項目總）/繼任者/營銷/人力資源條線的人才標準、崗位建模、人才測評等項目，主導復地集團測評案例的開發和應用，成為地產關鍵人才建設的樣板
內訓師搭建 建立和運營中國電信領導力內訓師隊伍約500余人，推進全集團的中基層領導力培養項目落地；推廣中國電信“領導力之旅”品牌項目，為中國電信各省公司的中層干部提供內部咨詢和解決方案（市場收費）

所獲榮譽：
復地學院 CST天最佳學習型企業獎、最佳人才實踐、菁英獎、企業大學最佳品牌獎
中國電信學院 AST天最佳實踐提名獎和《商業評論》管理行動金獎
個人擬寫的《中國電信2008-2009年度領導力發展現狀與需求調研報告》獲中國電信思想政治工作研究成果一等獎；《構建和實施基于戰略的領導力發展體系》獲第六屆全國通信行業管理現代化創新一等獎；《上海電信員工全面發展白皮書》獲2004年度中國郵電職工思想政治工作優秀研究成果一等獎等。
深度合作：
與光輝國際、DDI、中歐、IBM等進行深度合作，并就有較好的項目落地經驗

主講課程：
測評類課程：
專業崗位的能力建模工作坊
領導力潛質測評與應用（學習敏銳度）
基于素質模型的個人能力提升工作坊
企業面試官技術訓練
BEI行為事件訪談技巧
職場知己知彼的溝通藝術（MBTI）
發現優勢 邁向成功（性格色彩）
領導特質分析系統PDP測評與解讀
職場技能類：
關鍵時刻：為客戶著想和創造雙贏
職場溝通與有力表達技巧
跨部門溝通與協調
時間管理
工作解決類工作坊：
戰略解碼與執行力工作坊
將績效進行到底
教練式輔導
打造高績效團隊（管人&做事）
問題解決式的思維訓練
房地產公司管理梯隊建設與項目總經理后備梯隊培養 

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