【培訓對象】
78000元/組（不支持1人報名）
董事長、CFO、經營管理團隊核心成員（限8折）

【培訓收益】

 一、財經伴隨公司發展而發展

1、 財經發展的幾個重要階段        

2、 IFS關鍵方案概覽構建財經變革平臺                

3、 財經在業務中的角色

二、沒有戰略就沒有預算

1、BLM模型中市場洞察

2、BLM模型中如何做業務設計和執行環節的關鍵業務分解

3、BLM模型中組織架構、人員配置與文化環境營造

4、華為從戰略到執行分解的案例分享                                

5、戰略是全面預算管理的基礎

三、華為的責任經營體系：企業全面預算管理的基石

1、正確定位部門的責任中心性質，是企業管理控制系統有效運作的基礎

2、華為責任中心管理原則及分類標準

3、從企業管控模式看責任中心

4、責任中心劃分解決預算經營指標分解的問題

5、責任中心的經營指標

小組研討：根據給出的公司組織清單，你們認為每個組織應該承擔的經營指標是什么？

 

四、企業全面預算管理體系

小組研討：全面預算管理的價值是什么?如何評價全面預算做的好不好？

1、全面預算管理—資源配置促進長期有效增長

2、預算管理的整體框架

3、華為全面預算管理的基本原則

4、全面預算管理的組織支撐—4層預算組織支撐預算落地

5、預算制定合理性的三個標準

6、實現全面預算的閉環管理

 

五、華為財經管理體系解析

1、華為組織結構及財經體系組織架構    

2、公司管理的特點：集權、矩陣化（市場、研發與供應鏈體系特點）

3、財經體系組織架構和職責           

4、業務與財經互為伙伴確保長期有效增長

 

六、財經監控職能：賬務“四統一”、共享服務、內控體系

1、干部和部門職責                 

2、數據和信息系統                 

3、辦事處財務                       

4、一步步構建財經共享中心         

5、在流程建設和運營中分別監控     

6、做到“一點兩面三三制”

7、CT 與PR結合：有效保證CT質量的同時優化流程內控設計             

8、確保PC在內控中扮演重要角色

馬 良 <br />華為公司原集團財經副總裁<br />20年華為工作經歷<br />職業經歷：<br />曾歷任華為集團財經副總裁、內部控制與風險管理部部長、海外片區首席財務官、投資管理部部長、會計總監。<br />自1996年加入華為負責華為財務的全面工作。2008年擔任集團副總裁，管理華為的整個管理會計體系，負責公司的預算、預測體系，負責公司產品投資的財務管理體系，2012年擔任集團首席風險官，在此期間對未來18個月可能影響華為業績的重大風險進行管理。<br />同時兼任全球稅務總監，管理全球的稅務籌劃和納稅遵從；不斷完善公司的內部控制體系，防止腐敗、促進經營。<br />親自參與構建華為公司戰略，全面預算，擔任華為高級管理干部十多年，既有豐富的一線從業經驗，也有豐富的高管視野。

• 向華為學習-從技術走向管理

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• 向華為學習：干部培養的道與術

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  開課地點： 廣東-廣州

  模塊一、干部培養總框架圖- 管理的核心命題：激活人！-《華為公司基本法》對人才的基本假設- 干部培養是管理的關鍵手段- 干部培養總框架圖模塊二、干部使命與責任的激發- 不同發展時期，干部的使命與責任有所不同- 管理規范形成之前/之后的干部作用- 干部的使命和責任逐..

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