【培訓對象】
公司運營總經理（或COO）、流程總監/經理、流程與組織變革推進人員、信息化總監、人力資源總監/經理/績效人員、公司中高層管理者…

【培訓收益】
1、加深對流程的認識，統一流程的溝通語言，為后續流程建設起到“松土”的作用；
2、通過流程梳理的現場互動學習，掌握流程體系建設的方法；
3、掌握流程設計與優化的方法和工具，為企業今后各業務流程的梳理和優化打下基礎；
4、了解業界流程管理的最佳實踐，為企業的流程工作提供指導；
5、學員之間經驗的交流和分享；

 一、   重新認識流程——提升流程體系變革的準備度

【問題思考】：流程在企業業務中處于什么地位？

l  什么是流程？為什么要關注流程?

l  流程與戰略、商業模式的關系

l  什么是制度？

l  制度與流程的關系

【流程競爭演練】：體驗流程對績效影響關系

 

二、  流程優化——最佳實踐分享和運用

l  第一步：選擇流程

l  第二步：定義流程的概況信息

l  第三步：現狀流程(AS-IS)描述

ü   流程現狀研討過程中的分工

ü   流程現狀展現過程中的引導問題

ü   結合案例展現業務過程

ü   詳細描繪流程圖現狀圖

l  第四步：流程現狀評估和問題分析

ü   建立流程評估指標——確定流程改進方向

ü   現狀流程評估指標設計演練（分組進行）

ü   如何分析流程中的關鍵因素（關鍵成功因素KSF分析、關鍵控制點KCP分析、問題區域PA分析）

l  第五步：未來流程(TO-BE)設計

ü   確定流程優化的目標和方向

ü   如何分析流程中的關鍵活動及關鍵問題點（KSF、KCP、PA）

ü   如何分析流程與組織的匹配問題

【演練】：現狀流程分析演練

ü   如何運用流程優化技巧——提升流程的運作效率和質量

【演練】：未來流程優化演練（分組進行）

 

三、  流程優化、變革進行中的障礙——知己知彼，方能百戰百勝

l  企業流程建設面臨的困惑和問題

ü 價值鏈中流程缺失帶來的經營風險

ü 跨部門協同障礙帶來的效率下降

ü 缺少針對客戶群和產品線的差異化流程設計

ü 多套流程體系(如質量體系等)形成多張皮

ü 流程粗放不具備可執行力

l 改善流程的建設環境

ü 變革面臨的最大問題－人的問題

ü 強化流程意識－培養對流程的尊重感

ü 強化變革意識－培養流程的創新思維

ü 從職能型組織走向流程型組織

l 流程體系建設的目標

ü 結構化的流程體系

ü 整體最優而不是局部最優

ü 提升跨部門協同工作的效率

ü 提升組織價值創造能力

ü 建立流程能力持續提升的長效機制

 

四、  流程體系建設規劃——以市場和客戶為中心的價值創造網

l  組建流程規劃團隊

l  戰略與商業模式分析

l  企業價值鏈分析

l  創建企業級流程地圖（LEVEL0）

l  創建業務域流程地圖（LEVEL1）

l  創建業務模塊流程地圖（LEVEL2）

l  影響流程結構規劃的要素分析

l  流程體系目錄清單構建

l  根據核心價值要素選擇關鍵流程

ü什么是核心價值要素

ü競爭力與核心價值要素分析

ü核心價值要素與能力要素關系圖

ü確定關鍵流程

l  如何確定流程建設的優先級及計劃

【演練】：流程規劃演練（分組進行）

 

五、  組織平臺設計優化——為流程運行提供結實的“硬件”支持

l  組織平臺管理的范疇

ü組織結構與職責

ü崗位體系與職責

ü崗位能力與任職資格

ü績效與考核

ü分權與授權

l  為什么要談組織平臺管理

l  組織平臺管理與流程管理之間的邏輯關系

ü先有組織還是先有流程？

ü“企業架構”的管理思想

ü“兩化融合管理體系”的管理思想

l  以流程為綱的組織平臺搭建

ü業務流程職責、崗位職責、部門職責

ü人才結構與人才梯隊管理

ü流程績效、崗位績效與部門績效

ü財權、人事權與業務權

【演練】：組織平臺搭建演練（分組進行）

 

六、  流程規范性設計——保證流程的可操作性

l  組建流程設計團隊

l  通過流程設計——從高端流程、子流程到底層操作模板的設計

l  流程規范性設計

ü   流程中的客戶導向設計

ü   描述流程的驅動條件

ü   確定流程的范圍（起點活動、終點活動）

ü   確定流程的接口關系（上游流程和下游流程）

ü   什么是流程的角色？和崗位的關系？

ü   設計流程的績效

ü   流程中的活動要細到什么程度？

ü   如何設計流程中的客戶接觸點

ü   如何設計流程的關鍵控制點

ü   流程活動的邏輯關系描述

ü   如何識別流程中的異常點及返工區域

ü   如何控制流程中的活動時間進程

l  支持流程活動的操作模板

ü   什么是模板

ü   表單、報告編寫

ü   操作規范、標準和業務規則編寫

ü   優秀模板案例分享

l  如何編寫流程文件

l  流程體系與ISO9000等管理體系的融合

【演練】：流程設計演練

 

七、 流程管理與變革——影響、改變業務并產生績效，是流程管理的終極目標

l  流程項目管理

ü   流程項目的范圍管理

ü   流程建設過程中的溝通管理

ü   流程推行和落地

l  流程執行保障

ü   流程績效監控

ü   流程審計

ü   例外事項的管理

【演練】：流程績效監控設計演練、流程審核檢查表設計演練

l  流程管理長效機制

ü   體系建設與優化的總思路

ü   流程體系建設與優化過程中常見風險

ü   流程管理不同階段工作重點

ü   流程管理的機制保障

ü   流程管理成熟度模型

洪伯毅——國內領先咨詢公司合伙人，流程管理領域實戰型專家
 6sigma黑帶，美國項目管理協會（PMI）注冊項目管理師（PMP）、深圳市市長質量獎評審專家、深圳先進質量研究院特聘專家。
 十余年流程管理領域咨詢方法論研究和實踐，曾服務于中集、華為、邁瑞等集團公司，一直從事流程管理工作；曾擔任流程管理總監，負責集團整體流程建設和優化，主導和組織完成產品管理、制造、用服等業務流程建設和優化，并建立流程管理體系、搭建流程管理IT平臺；
 超過五年咨詢經驗，為近百家知名大中型企業及細分行業快速發展的中小企業提供專業的流程優化培訓服務；帶領團隊為數十家企業提供了流程優化的咨詢項目服務，為國內企業流程管理意識和水平的提升做出了一定的貢獻，在思想性、專業性和實用性方面受到客戶的高度評價。
 流程管理培訓經歷:
南車集團、中石油、中電投、歐普（OPPO手機）、蒙牛、蘇州金龍、森馬、研祥、恒寶股份、寶供物流、巴拉巴拉、泰美克、華帝、上海瑞石、深燃氣、紅峰、中國電信、中國電子科技集團、深南電路、中聯重科、泰富重裝、華潤三九、格力電器、志高集團、長虹電子、中集集團、廈門金龍、一汽大眾、東風汽車、威創日新、杰賽科技、北汽福田汽車、福田雷沃重工、萬象錦程服飾、諾普信農化、華豐集團、富通地產、上海家化、雷柏科技、新北洋、聚光科技、明珠家居、威勝電子、華帝燃具、方太廚具、佳杰科技、湖南煙草、宇龍通信、東北制藥等。
附：咨詢項目經歷（作為項目總監、項目經理或項目骨干）：
2014年，作為首批“兩化融合管理體系”實施顧問專家，指導九牧衛浴、特步、三棵樹、飛毛腿、明一等多家企業導入“兩化融合管理體系”；
2014年，南車集團某下屬公司供應鏈流程與能力建設項目
2014年，南車集團某下屬公司組織結構優化項目——全業務域；
2014年，南車集團某下屬公司流程設計與優化項目——全業務域，重在供應鏈計劃和采購；
2014年，深圳某珠寶供應鏈業務優化——供應鏈域，涉及組織、流程等；
2013年，某股份任職資格與薪酬管理體系建設項目——全業務域
2013年，某目標及績效管理體系建設項目——全業務域
2012年，某產品鏈優化項目——研發域，涉及組織、流程等
2012年，某采購流程優化項目——采購域，涉及組織、流程等；
2012年，深圳某公司內部管理提升項目——全業務域，涉及組織、流程、績效、內控等；
2012年，中山某公司審批權限梳理及流程優化項目——全業務域
2009年，溫州某童裝公司內部管理能力提升項目——研發域、訂單交付域
2009年，蒙牛某事業部流程審計項目——銷售域
2009年，深圳燃氣集團流程優化項目——全業務域
2008年，中石油某下屬公司流程優化項目——全業務域
2008年，溫州某服飾公司研發能力提升項目——研發域
2008年，中電投全面風險管理體系建設項目——全業務域，本人集中在工程建設域
2008年，蒙牛某事業部企業管理提升項目——全業務域
2008年，蘇州某客車供應鏈優化項目——全供應鏈域
2008年，廣州某物流公司流程優化項目——全業務域
2007年，深圳證券某下屬公司流程優化項目——訂單交付域
附：企業內部項目經歷（作為項目負責人）
2011年，流程管理平臺建設項目（流程管理機制、ARIS平臺搭建、外圍系統開發）
2011年，政策性文件梳理與優化項目
2011年，用服全面管理提升項目（6sigma管理體系建設與運用）——技術服務域
2010年，產品停產流程優化項目——產品管理域
2010年，工程變更流程優化項目——產品管理域
2010年，產品上市流程優化項目——產品管理域
2010年，采購業務流程梳理與優化項目——采購域
2010年，制造系統流程優化項目——制造域
2009年，歐洲片區交付優化項目——訂單交付域
2006年，E2E（端到端交付體系建設）項目——訂單交付域
2006年，AP項目獨立體地區推行項目——采購域
2005年，華為海外配套物料交付優化項目——訂單交付域

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