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前瞻性產品設計——從需求到產品規劃(高級實戰提升班)

課程編號:12309   課程人氣:1999

課程價格:¥3600  課程時長:2天

行業類別:不限行業    專業類別:項目管理 

授課講師:張怡林

課程安排:

       2014.4.18 上海



  • 課程說明
  • 講師介紹
  • 選擇同類課
【培訓對象】
公司總體辦、市場部門、產品規劃部門、產品研發部門、市場研究部門等;公司產品經理、營銷/產品體系主要管理人員

【培訓收益】
課堂實戰訓練:通過實戰訓練掌握產品規劃的方法應用,實戰前后的評比可以立即展現教學的成果;
        模版交付實用:工具模版在實戰培訓后,回到企業可以立即方便、簡捷地應用到實際工作中,將管理理念直接落實到技術實操;
        貼切學員的案例:經營管理中15年企業實戰、管理咨詢中近百家的輔導、培訓活動中數千家企業的互動,講師可以現場結合學員的情況信手拈來教學案例;
        量身打造微咨詢:現場指導企業如何結合行業特征、企業個性做好產品規劃活動;
        IPD無縫對接:與公司的研發管理流程無縫對接,加強了公司產品管理體系質量;

課程背景案例介紹:搶占家庭的娛樂終端:電視機與盒子
1:關聯部門/流程的信息交互
1.1產品規劃的循環迭代
課程大綱:

課程背景案例介紹:搶占家庭的娛樂終端:電視機與盒子
1:關聯部門/流程的信息交互
1.1產品規劃的循環迭代
產品候選概念VS產品概念
迭代的周期
迭代的方法工具
迭代后的輸出
案例分析:QQ vs 奇虎360的三代產品
案例討論:同洲電子VS小米的三代產品路線

1.2輸出文件
文件作用表
市場評估報告
產品路標規劃書
產品業務計劃書
1.3管理流程節點對應關系
需求管理
研發管理
市場管理
銷售管理
案例分析:某醫療器械上市公司的產品規劃之路

現場研討:如何根據企業個性優化組合產品文件


2.尋找市場機會/威脅點
2.1流程概要
2.2機會/威脅尋找要點
2.2.1五大關鍵要素
2.2.2容易產生的誤區
2.2.3客戶特征VS產品特征的選擇
2.3從宏觀機會點落地到細分市場
2.3.1PEST工具
2.3.2MMAP工具
2.3.3課堂實戰:機會點篩選與排序
案例分析:從醫療器械到保健盒子的機會轉換
案例討論:同洲電子VS小米的三代市場機會與威脅
2.4從市場機會落地到產品機會
2.4.1MMAP工具
2.4.2WNC工具
案例分析: 從健康空調到PM2.5
從IPOD到IPONE
電動車的產品路線
案例討論:同洲電子VS小米的產品機會
2.5審視細分市場
2.5.1量化數據
市場規模
增長率
競爭份額布局
用技術生命周期曲線分析
機會/威脅的時間點預判
機會點是否還需要再次細化
案例分析: 健康盒子的三代產品預設
電動汽車的市場再細分與三代產品的預設
案例討論:同洲電子VS小米的三代產品預設
2.5.2細化市場可獲得性分析
再用PEST與MMAP
MMAP與WNC分析購買力
用波特五力分析競爭
組合成SWOT信息
案例分析:保健盒子的機會可能性
案例討論:同洲電子VS小米的三代產品機會可能性
2.6輸出市場評估報告
現場咨詢:現場企業尋找市場機會點中的問題



3.機會市場與產品機會對接

3.1對接分析方法全圖
3.2整理可能的對接方案
3.2.1基于ANSOFF的啟示
3.2.2基于BOSSTON的啟示
3.2.3基于技術生命周期的啟示
案例分析:保健盒子產品的未來可能方案
案例討論:同洲電子VS小米的產品的未來可能方案
3.3產品機會拓展到產品候選概念系列
3.3.1用SWOT匯總
3.3.2初步獲得產品候選概念系列
基于購買決策表的啟示
基于WNC中產品價值的分解
案例分析:保健盒子的SWOT匯總
案例討論:建立同洲電子VS小米的SWOT匯總
3.4輸出文件
3.4.1市場VS產品機會一覽圖
3.4.2細分市場描述
案例分析:從MOTO到NOKIA再到APPLE,您看到了什么?
3.4.3初始業務計劃
案例分析:保健盒子的市場VS產品矩陣圖
案例討論:同洲電子VS小米的市場VS產品矩陣圖
現場咨詢:現場 企業如何將市場機會點與公司產品對接


4.前瞻性產品設計(產品規劃)
4.1產品路標規劃
案例分析:APPLE的移動互聯產品路線
4.1.1基于ANSOFF設定產品上市路徑圖
4.1.2基于技術生命周期曲線預計上市/退市時間
案例討論:同洲電子VS小米的產品路線圖
4.2二代產品候選概念細化
案例分析:LINNK與ANNI的網絡播放器
4.2.1用戶需求的深度挖掘
4.2.2得到產品價值主張的關鍵要素
4.2.3定義產品的標準配置
案例討論:同洲電子VS小米的二代產品候選概念
現場咨詢:如何將規劃在公司落地
現場企業產品規劃中的問題答疑


5.市場需求收集

5.1課堂演練案例介紹
5.2市場需求術語統一
5.3需求收集的階段流程
5.4收集內容分類
宏觀趨勢類
微觀競爭類
市場成交類
課堂實戰:需求內容分類
5.5建立需求收集的信息分配表
信息來源
直接采集活動的十個種類與特征
課堂實戰:建立需求信息收集分配表
5.6讓需求收集活動切實可行
管理要點:時間驅動與事件驅動
用計劃保障需求時效
課堂實戰:將需求收集活動溶于日常經營活動
5.7如何制訂調查報告
現有產品的客戶滿意度及競爭比對
計劃獲得的其他市場信息
面向未來的產品機會點
獲得有價值的信息的關鍵技巧:訪談大綱
現場咨詢:如何根據企業個性做好需求收集活動


6.模版工具交付

產品候選概念VS產品概念
迭代的周期
迭代的方法工具
迭代后的輸出
案例分析:QQ vs 奇虎360的三代產品
案例討論:同洲電子VS小米的三代產品路線
1.2輸出文件
文件作用表
市場評估報告
產品路標規劃書
產品業務計劃書
1.3管理流程節點對應關系
需求管理
研發管理
市場管理
銷售管理
案例分析:某醫療器械上市公司的產品規劃之路
現場研討:如何根據企業個性優化組合產品文件

2.尋找市場機會/威脅點
2.1流程概要
2.2機會/威脅尋找要點
2.2.1五大關鍵要素
2.2.2容易產生的誤區
2.2.3客戶特征VS產品特征的選擇
2.3從宏觀機會點落地到細分市場
2.3.1PEST工具
2.3.2MMAP工具
2.3.3課堂實戰:機會點篩選與排序
案例分析:從醫療器械到保健盒子的機會轉換
案例討論:同洲電子VS小米的三代市場機會與威脅
2.4從市場機會落地到產品機會
2.4.1MMAP工具
2.4.2WNC工具
案例分析: 從健康空調到PM2.5
從IPOD到IPONE
電動車的產品路線
案例討論:同洲電子VS小米的產品機會
2.5審視細分市場
2.5.1量化數據
市場規模
增長率
競爭份額布局
用技術生命周期曲線分析
機會/威脅的時間點預判
機會點是否還需要再次細化
案例分析: 健康盒子的三代產品預設
電動汽車的市場再細分與三代產品的預設
案例討論:同洲電子VS小米的三代產品預設
2.5.2細化市場可獲得性分析
再用PEST與MMAP
MMAP與WNC分析購買力
用波特五力分析競爭
組合成SWOT信息
案例分析:保健盒子的機會可能性
案例討論:同洲電子VS小米的三代產品機會可能性
2.6輸出市場評估報告
現場咨詢:現場企業尋找市場機會點中的問題
 
3.機會市場與產品機會對接
3.1對接分析方法全圖
3.2整理可能的對接方案
3.2.1基于ANSOFF的啟示
3.2.2基于BOSSTON的啟示
3.2.3基于技術生命周期的啟示
案例分析:保健盒子產品的未來可能方案
案例討論:同洲電子VS小米的產品的未來可能方案
3.3產品機會拓展到產品候選概念系列
3.3.1用SWOT匯總
3.3.2初步獲得產品候選概念系列
基于購買決策表的啟示
基于WNC中產品價值的分解
案例分析:保健盒子的SWOT匯總
案例討論:建立同洲電子VS小米的SWOT匯總
3.4輸出文件
3.4.1市場VS產品機會一覽圖
3.4.2細分市場描述
案例分析:從MOTO到NOKIA再到APPLE,您看到了什么?
3.4.3初始業務計劃
案例分析:保健盒子的市場VS產品矩陣圖
案例討論:同洲電子VS小米的市場VS產品矩陣圖
現場咨詢:現場 企業如何將市場機會點與公司產品對接

4.前瞻性產品設計(產品規劃)
4.1產品路標規劃
案例分析:APPLE的移動互聯產品路線
4.1.1基于ANSOFF設定產品上市路徑圖
4.1.2基于技術生命周期曲線預計上市/退市時間
案例討論:同洲電子VS小米的產品路線圖
4.2二代產品候選概念細化
案例分析:LINNK與ANNI的網絡播放器
4.2.1用戶需求的深度挖掘
4.2.2得到產品價值主張的關鍵要素
4.2.3定義產品的標準配置
案例討論:同洲電子VS小米的二代產品候選概念
現場咨詢:如何將規劃在公司落地
現場企業產品規劃中的問題答疑

5.市場需求收集
5.1課堂演練案例介紹
5.2市場需求術語統一
5.3需求收集的階段流程
5.4收集內容分類
宏觀趨勢類
微觀競爭類
市場成交類
課堂實戰:需求內容分類
5.5建立需求收集的信息分配表
信息來源
直接采集活動的十個種類與特征
課堂實戰:建立需求信息收集分配表
5.6讓需求收集活動切實可行
管理要點:時間驅動與事件驅動
用計劃保障需求時效性
課堂實戰:將需求收集活動溶于日常經營活動
5.7如何制訂調查報告
現有產品的客戶滿意度及競爭比對
計劃獲得的其他市場信息
面向未來的產品機會點
獲得有價值的信息的關鍵技巧:訪談大綱
現場咨詢:如何根據企業個性做好需求收集活動

6.模版工具交付
 
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