近期，“戰略”是一個非常緊俏的詞語，服務客戶也深受企業重視，但究竟客戶服務應該提升到什么高度，作為服務密集型企業戰略里面要不要考慮“服務”，這是一個值得深入研究的話題。據我了解，很多企業只是把客戶服務當成了口號，沒有放在戰略高度來考慮，也存在很多企業雖然知道客戶服務很重要，但又不知道從何做起。
一直以來，定位(positioning)是企業戰略的核心，然而由于當今動蕩的市場和不斷變化的科技，很多人認為定位太過靜態而拋棄了這一概念。根據新的教條，競爭對手可以很快復制任何一個市場定位，所以任何競爭優勢至多只能是暫時性。
針對于服務企業該如何做好自身的定位，提出以下幾點值得服務企業注意的地方。
一、效益不等于定位
效益和定位問題的根源出在人們未能分清運營效益（operational effectiveness）和定位(positioning)的區別。對生產率、質量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面質量管理、標桿法、時基競爭、外包、結盟、企業再造以及變革管理等。盡管很多企業的運營效益因此得到了極大提高，但它們卻因為無法將這些進步轉化為持續贏利而倍感挫折。漸漸地，幾乎在不知不覺中，管理工具取代了戰略。隨著管理者努力進行全方位的改善，他們離自己原本可行的企業定位越來越遠了。
定位是對產品在未來的潛在顧客的腦海里確定一個合理的位置。定位的基本原則不是去創造某種新奇的或與眾不同的東西，而是去操縱人們心中原本的想法，去打開聯想之結。①運營效益意味著，在進行相似的運營活動時，企業比競爭對手做得更好。運營效益包括但不僅限于效率，它是指任何數量的可以使企業更好地利用其投入的做法，比如減少產品的次品率或以更快的速度開發更好的產品。相比之下，戰略定位則意味著進行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的運營活動。運營效益：必要但不充分。②運營效益上的不斷改進，是企業獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件。最明顯的原因就在于最佳實踐會迅速擴散。競爭對手可以迅速模仿管理技巧、新技術、投入改進，以及滿足顧客需求的更佳方式。
運營效益之所以不是充分條件的第二個原因是競爭趨同
因此,作為服務企業在做定位的過程中首要考慮的問題是：創造卓越績效是所有企業的首要目標，運營效益和戰略定位對于企業實現這一目標都至為關鍵，但兩者的作用方式不同。
二、定位基點選擇的重要性
戰略定位出自三個不同的基點，它們并不相互排斥，而是經常重疊。首先，定位可以基于提供某行業的某個子類產品或服務。我把它稱為基于品類的定位，因為這是基于產品或服務品類的選擇而不是基于客戶細分進行戰略定位。當企業針對外部市場競爭，形成獨特的內部運營活動而提供出最好的特定產品或服務時，基于品類的定位就具有經濟上的合理性。
定位的第二個基點是滿足某類特定客戶群的大部分或者所有需求。我把它稱為基于需求的定位，這和瞄準某個客戶細分市場的傳統概念相接近。當客戶群各有不同的需求，而一套與競爭對手不同的運營活動能夠最佳地滿足這些需求時，基于需求的定位就成立。有些客戶群比其他客戶群對價格更敏感，需要不同的產品特性，需要不同量的信息、支持和服務。宜家家居的顧客就是這類顧客群的一個很好例子。宜家家居力求滿足其目標客戶的所有家具布置方面的需求，而不只是其中的某個子類。
當同一個客戶在不同場合或面對不同的交易類型產生不同需求時，基于需求的定位就出現了一個變體形式。比如，同一個人在商務旅行時和家庭旅游時可能有不同的需求。再比如，飲料罐的購買者（如飲料公司）對第一供應商的需求和對第二供應商的需求也可能不一樣。
大多數管理者都是從滿足客戶需求的角度來看待他們的業務，這是他們的直覺。然而，基于需求的定位的關鍵因素根本就不是直覺，而它常常被忽略了。需求上的差異不可能轉化為有意義的定位，除非最佳滿足這些需求的一套運營活動同樣存在著競爭性差異。如果不是這樣的話，市場中每個競爭對手就都能滿足同樣的需求，那么定位就毫無獨特性和價值。
例如，在個人銀行業務中，光大銀行的目標客戶，是那些可投資資產不少于100萬元的家庭，這類家庭既想要儲蓄資金，又想要積累財富。光大為每40戶家庭指派一名經驗豐富的客戶服務主管，圍繞著個性化服務配置運營活動。
定位的第三個基點是依據不同的接觸途徑細分客戶。雖然這些客戶的需求是相似的，但是接觸他們的最佳運營活動配置具有競爭差異性。我把它稱為基于接觸途徑的定位。接觸途徑可以根據客戶地理位置或客戶規模來設定，或者根據需要一套不同的運營活動才能最佳地接觸到顧客的其它因素來設定。
三、企業如何確定定位的主要層面
作為服務企業，定位的四層層面分為：企業定位、服務定位、客戶定位、競爭定位。
企業定位：企業定位通常不是顯而易見的，找到它需要獨特創造性和洞察力。
服務定位：在制定服務定位時一定要考慮三點：客戶細分、服務文化、服務體系。
在客戶細分的基礎上制定服務定位
制定服務戰略時，要充分考慮客戶細分情況。因為客戶的服務需求是有差異的，服務是需要成本的，客戶對公司貢獻的價值也是不一樣的。我們要認真分析企業產品針對的目標市場，分析不同產品需要的服務支持，分析不同客戶的不同服務需求，決不能無差異地開展服務活動。我們建議，基于服務的客戶細分，一是按照客戶需求的服務內容不同進行細分；二是按照客戶的價值不同進行細分。把客戶的服務需求差異找出來，然后再把此類客戶的特征描述出來，你的服務策略就有了針對性，就明白什么樣的客戶應該提供什么樣的服務了，客戶服務的質量就會提高，企業服務成本與效益的比例就會非常合理。
建立服務文化，倡導全員服務理念
沒有精神的民族是危險的，沒有文化的企業也是可怕的。服務絕對是一種企業文化。一種好的文化，能激勵企業員工保持良好的工作心態，塑造團隊良好的工作氛圍，提升員工工作的質量和效率，從而保證企業健康、和諧、持續的發展。如果將服務定位到戰略高度后，那么這種服務文化的倡導就十分重要，服務理念的持續灌輸，直至深入到每個人的內心和各種行為，長此以往，企業服務文化就會形成。
服務戰略需要制定完善的服務體系來保障實施
服務戰略定位一旦形成，如何保證服務戰略落地就至關重要。除了剛才講過的要建立企業服務文化外，還要建立成套的服務策略。例如企業應提供哪些服務內容，服務方式如何，做出如何的服務承諾，服務操作規范是怎么樣的，服務滿意度評價體系是怎樣的，還有就是服務組織、服務人員和服務設備應該如何保證服務戰略落地等，這些都是應該考慮的。沒有完善服務體系保障的服務戰略也是空中樓閣。企業有了服務體系還不夠，還需要很強的執行力。“做服務就是做細節”，對企業而言，基于客戶接觸點的服務行為質量提升非常關鍵，因為細節決定服務成??！
客戶定位：客戶形態與活力是企業市場競爭力和實現有機增長的根本。因此做好客戶定位最為重要。
基于客戶行為與客戶價值的深入研究是企業正確制定有效的客戶定位與服務定位的基石。③核心客戶是企業最重要的利潤之源與市場競爭之本。最為重要的是：
1、建立客戶信息資料庫。
2、關注客戶想要得到的，強化客戶需求，提升服務品質。
3、由原來產品決定服務演變為服務決定產品。
一個服務企業只有客戶分析工作的基礎上才有可能在未來的市場競爭中立于不敗之地，才會有以不變應萬變的魄力和砝碼。
競爭定位：確定企業相對與競爭者的市場位置。主要包括：領導者定位，跟進者定位，為競爭對手重新定位。
（一） 領導者定位
一旦擁有領導者的地位之后，企業在擁有競爭優勢的同時，也面臨著一個考驗：如何保持領導者地位。為此，領導者一般采取幾方面策略：
1、不斷強化產品概念，發展自身優勢。
2、實施競爭壓制，不給挑戰者奪去領導地位的機會。
（二）跟進者定位
大多數公司在市場上都不可能成為領導者，因此對它們來說只能跟在領導者后面，這種地位就是跟進者。當然在領導者后面也有多種形式，可以是模仿者、可以是挑戰者，也可以是補缺者。在一個領導者已經確立的市場中，跟進者應該采取哪些方面來保證自己的利益呢？一個基本的策略就是尋找空隙。發現并占有領導者疏漏的或者無力顧及的空隙，就成了跟進者的基本依據。為此，跟進者通常使用這樣一些方式為自己定位：
1、通過比附形式為自己定位。所謂比附就是把自己和領導者聯系在一起，通過這種聯系強化或者提高自身定位。
2、把握尚未被占領的定位。這就是要尋找或發現新的空間，可以采取的方法也很多，比如利用價格策略，低價高價都是一種定位。
（三）重新定位競爭者
重新定位是指企業為已在某市場銷售的產品重新確定某種形象，以改變消費者原有的認識，爭取有利的市場地位的活動。重新定位是以退為進的策略，目的是為了實施更有效的定位。重新定位的最大缺點是容易被競爭對手模仿，因此在重新定位的同時要加強客戶的忠誠度和品牌價值。
總而言之在服務企業進行自己定位的時候可根據以下流程推進：
1、找準目標客戶關鍵服務接觸點
2、關鍵服務接觸點分類管理
3、對接企業服務價值鏈
4、服務企業流程再造
5、更新客戶服務接觸點，優化服務流程及標準
因此，對于一個服務企業來說，重要的并不是在于企業的平臺和產品，最重要的是在于服務企業是否能夠持續跟進和實踐客戶的關注點即客戶真正的需求和購買的感覺。
對于今天尤為激烈的金融市場競爭環境來說，與其認定客戶是上帝，不如認定客戶是對手。因為客戶關注的是索求！所以我們要做的是征服！
改革開放的總設計師鄧小平曾經說過： “摸著石頭過河”，所以今天對于我們服務企業如果對未知的將來沒有明確的答案，那么我們總設計師這句話對我們發展中的探索就有很大的啟示了。因此，永遠應該銘記在心中的就是那一塊塊渡我們過河的石頭，而這也正是我們服務企業定位的基石和源頭。