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互聯網思維培訓：導致智力勞動效率低的原因
時間：2014-12-22
一個世紀以來，體力勞動效率突飛猛進，智力勞動效率卻很難改善。因為無形的智力勞動有一些特殊的性質。
難以衡量
有人認為德魯克說的不對，智力勞動的效率也在提高。畢竟德魯克也沒有辦法證明智力勞動的效率，因為智力勞動是難以衡量的。
管理學有句常說的話，叫作“不能量化的，就是不能控制的”。與體力勞動相比，智力工作是難以量化的。松下幸之助說過，我可以要求流水線上的工人每天生產幾個零件，卻無法要求設計人員多長時間交出一個好的創意。
雖然在實際管理中，各行各業的智力工作都盡量規定量化管理的指標：程序員可以量化為寫多少行程序；項目申請者要在成果和費用之間做出一個估算，記者每天要撰寫多少字的稿件；銷售員每個月要完成多少次的客戶拜訪；制圖員要畫多少張圖紙……但是，你無法對其產出的質量進行有效的衡量。圖紙或者創意可能價值連城，如iPhone的設計圖紙；也可能一文不值，甚至產生巨大的負價值，大量賣不出去的茶農就是例證。程序員寫的漏洞百出的垃圾代碼很可能給后續工作帶來巨大的災難。所以對智力勞動者的強制量化是不得已的劣等管理方方法。
難以衡量導致兩個后果。第一，很難在多份提案中擇優而選。比如，產品設計規劃有多種方案，公司的經營策略也有很多種選擇，這些都無法跳出最優的方案，古今皆然，中燃是決定生死之戰，也沒有辦法選出最好的將軍指揮戰役。
難以物化
弗雷德里克•溫斯洛，泰勒，是我在中學課本上學過的一個反面人物，他在西方也飽受批評。所有批判直指一個核心——泰勒把人看成了機器。批判者認為他的理論忽略了人是有感情、有需求的，認為泰勒把效率置于道德倫理之。
實際上，整個20世紀的管理理論多是嘩眾取寵流行一時而已，唯有泰勒的方法實實在在地提高了生產力。
泰勒方法最核心的一條，就如他的批判者認為的那樣:將人物化。生產線上的人通過最精簡的動作、最有效的方法保質保量地完成工作。泰勒要求人最好像機器一樣準確，這是提高勞動效率的核心思想。
但對于智力工作，迄今無人找到一種將人物化的方法。個體之間存在巨大差異，人的主觀能動性意味著從事智力工作的人無法像生產線上的工人一樣，按照機器的節拍工作。這是智力工作難以管理、效率難以提升的最重要原因。
不能物化這個難題存在于所有的智力活動中。像中國聚焦于制造一樣，印度聚焦于軟件編制這個環節。與制造工人的不同是，這些工人是智力勞動者，而不是體力勞動者。自然，人們也希望用福特的方式管理軟件編制業務，也就是將人物化成機器，降低對勞動者技能或者智商的要求，希望每個人像生產線上的供個人一樣高效、準確、無誤。也有很多人研究軟件工程方法，其主要目標都是降低個體勞動者之間的差異。而實際情況則人編碼工作仍然具有比較高的技術含量，擅長者與不擅長者生產的代碼有巨大的差別。
管理智力勞動一直有兩種相反的哲學。一種哲學主張盡量消滅個體差異，公司成長的過程也是消滅英雄、物化個體的過程。“小公司靠人，大公司靠制度”就是這種管理哲學的口號，這是管理的主流哲學。這種哲學明顯是工業時代管理思想的延續，是傳統公司習慣性的做法。比如，公司要宣傳產品，通常需要寫出好的文案，傳統公司的做法就是要用好的流程寫出好的文案。但一些卓越的公司則盡量充分發揮個人潛力，雇用精英，盡量避免強制對個人的物化。秉承這種哲學的蘋果、Google等取得了非凡的業績，成為新的標桿。還是以“寫出好文案”這個目標為例，這樣的公司的解決方法是找到能夠寫出好文案的人。在傳統智力型企業，處處都可以看到工業管理的影子和觀念。但在互聯網公司看到的則是更接近智力特征的管理哲學。
難以累加
《國富論》開篇，亞當•斯密詳述了對一個扣針廠的觀察。
針對（別針）制造業是極微小的了，但它的分工往往喚起人們的注意。所以，我把它引來作為例子。一個勞動者，如果對于這職業（分工的結果，使扣針的制造成為一種專門職業）沒有受過相當訓練，又不知怎樣使用這職業上的機械，那么縱使接力工作，也許一天也制造不出一枚扣針，要做20枚，當然是絕不可能的了。但按照現在經營的黨法，不但這樣做也全部已經成為專門職業，而且這種職業分成若干部門，其中有大多數也同樣成為專門職業。一個人抽鐵線，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖線的一端，一個人磨另一端，一邊裝上圓頭。要做圓頭，就需要有兩三種不同的造作。裝圓頭涂白漆，乃至包裝，都是專門的職業。這樣，扣針的制造氛圍18種操作。有些工廠將這18中操作，分由18個專門給那個人擔任。固然，有時一人也兼任兩三門。我見過一個這種小工廠，只雇傭10個工人，因此在這一個小工廠中，有幾個人擔任兩三種操作。像這樣的一個小工廠的工藤，雖然很窮困，他們的必須機械設備，也很簡陋，但他們如果勤勉努力，一日也能成針12磅。每磅中等針有4000枚，者10給工人每日就可成針48000枚，即一人一日可成針4800枚。如果他么各自獨立工作，不專習一種特出業務，那么，他們不論是誰，也絕對不能一日知道20枚針，說不定一天兩一枚針也制造不出來。他們不但不能制出今日由適當分工合作而成的數量的二百四十分之一，就連著書兩份的四千八百分之一，恐怕也制造不出來。
誰要是在智力勞動中也能找到這樣的例子，誰就是一位活神仙。
如果斯密觀察一個大型的IT開發公司。他會發現相反的現象:分工不能提商勞動效率，還會降低效率。智力勞動分工的有效性和扣針分工無法相比。體力勞動就是比較容易累加的，而難以累加是智力勞動的天然屬性。秦始皇征數萬人修長城，只要人數足夠多，總能將長城越壘越長。呂不韋雖養三千門客，其所有智慧，寫出一本二十萬字的《呂氏春秋》，其影響力也不一定比得上韓非子一人的著述。解綺召集了兩千人編制《永樂大典》，是因為這并非原創，主要只是一些編輯、整理的工作。百度百科集眾人智力，很快條目數超過大英百科全書，但這些也解不了哥德巴赫猜想，也不一定能設計出暢銷世界的產品。
為了描越上的方便，我們通常會說，泰勒和福特將體力勞動的效率提高了多。而實際上，在他們之前的一百多年，業當•斯密就發現勞動分工對效率巨大提升。體力勞動的可分解、可累加性是勞動分工和大規模生產的基礎，智力勞動不具備這種天然屬性，只能勉力為之。
在企業實際運作中的智力工作沒有很多難以累加，比如戰略決策，眾多的人員只能提供一些似是而非的信息和意見，而作出英明的決策只需要一人，“加油鉗口，主事一人”說的就是這回事。人員多肯定能生產更多的產品，卻未必會做出更正確的決策或者生產出更好的產品。雖然分權體系部分彌補了中央集權的權限，可以將一個大公司的決策下放，但分權稚嫩個避免由于信息極度缺乏導致的錯誤決策，卻不能保證生產天才的決策，而且分權也有相互的掣肘的副作用。
知識生產之需要一份高質量的產出，它要求每個人做不同的工作；體力勞動則要求很多人做同樣的工作。很顯然，智力勞動很難進行區隔、挑選、管理、而體力勞動的管理容易很多，簡單的線性疊加即可。
蘋果雖是電子行業第一大公司，但它每年發布的新產品非常少，公司最精英的幾十個人精心決策每個細節，然后通過制造•大規模復制有競爭力的創意，盡最大可能發揮智力勞動和體力勞動結合的優勢•普通大公司則靠大量平庸的員工決策非常重要的事情，決策猶如擲散子，用大量的重復和失敗換取少量的成功。
多數智力工作的累加都需要巨大的協調成本和妥協，增加人數的邊際效用不可避免地下降，直到邊際效用為零，組織還是不知不覺地擴張，一直到產生副效用之時，人數的增加才以新一輪的大幅裁員告一段落。
難覓英才
智力勞動比體力勞動有更大的個體差異。“三個臭皮匠，抵個諸葛亮”只是一種說法，無論臭皮匠多到什么程度，都不可能抵得上諸葛亮。”千軍易得，一將難求”就是這個意思。“兵”相當于體力勞動者，其勞動成果有線性疊加的特點;而“將”是智力勞動者，需要最佳人選。
很多智力勞動都需要由出類拔萃的人物來完成，但企業和各種機構對這個問題仍缺乏必要的重視。企業管理者習慣性的把一些需要特殊天都的工作交給普通的員工去做、工業社會思維無處不在。智力勞動型企業力圖使用管理加雞蛋花，盡量將每份哦那個做打造成可以勝任的公司之時，卻顧此失彼，拋棄了卓越的機會。
近年來，許多管理思潮和時間試圖挖掘公司內更多人的智慧。如《海星模式》、《眾包》、《混序》、《金礦效應》等。以Google為代表的互聯網公司額試圖給基層員員工 更大權限，使他們可以不受約束地去探索和發明。但所有這些嘗試，成效并不顯著，沒有一個案例能像福特使用流水線立竿見影的效果么，最大限度地結局智力勞動生產力的方法還在探索中。
在某種潮流的指引下，在一些案例的誘導下，許多以智力勞動為主的企業都假惺惺地去尋找天才員工，實際上，他們既不知道如何找，找到也不知道如何用。我們要如實地承認，長官負債制仍是智力勞動實際使用的模式，理性方式有諸多明顯的弊端，可誰也不知道如何去改造。如何找到“最大麥穗”仍然是一個難題。
以上“四難”是智力工作效率低下最重要的原因，在不同的工種中，每種難題有不同的權重。報社的而記者寫的文字各不相同，工作成果很容易累加，而其文字的質量去很難衡量。人還戰術無法戰略決策更正確，也很難實現一些重要的創新，因為這種類型的智力活動在原則上是很難疊加的。
沒有好的解決方案之時，人們只能用較為原始的方法管理智力勞動。做出一款能打天下的手機當然好，做不出來怎么辦？采取機海戰術就是最實際的方法。沒有牛人，就要靠一群普通敵人；沒有工程機械，反扳肩扛也可以建成機子他。若干年后，我們在看這個時代的智力勞動，就會像看前福特時期的體力勞動，人性的柵欄和管理的無知使智力勞動的潛力遠未發揮出來，智力勞動領域還在工業革命的法則下運行。智力企業必須按照智力的規律優化，而不是罔顧智力規律，把智力勞動強行裝進工業管理的模子中。
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