講到文化和領(lǐng)導力，馬云首先從分析制度和文化的關(guān)系開始。一個企業(yè)最重要、最有價值的東西是什么？西方的企業(yè)管理理念根植于其強大的法治文化，因而非常強調(diào)制度的重要性。許多企業(yè)向西方學習管理時，往往制定一條又一條的規(guī)章制度，恨不得把每個員工從頭管到腳。
　　

 

 

        對于這樣的觀點，馬云不敢茍同。馬云認為，制度有其天然的缺陷。首先沒有人愿意在制度的條條框框下干活，制度越多，員工干得越不開心，企業(yè)何來活力？其次，制度再多，總有制度無法到達的地方，況且，再嚴密的制度，總能找出規(guī)避的辦法。在制度之外，如何引導員工如企業(yè)所愿地做事，馬云認為只有“文化”。
　　

 

       “中國不缺制度，很多倒下去的國有企業(yè)，規(guī)章制度多到負責制定的部門自己也搞不清楚。但是沒有很好的企業(yè)文化，制度再多，得不到執(zhí)行，最后還是空的。”
　　

 

        馬云認為，企業(yè)文化的精神內(nèi)核是一種油然而生的使命感。一群人因為有了共同的目標或者說使命感而組織起來，從而產(chǎn)生了比離散的個人更為強大的力量。因此，使命感對于一個組織來說是必不可缺的。尤其是當一個公司成為行業(yè)的先驅(qū)和領(lǐng)軍者時，因為沒有可以模仿的對象，“企業(yè)如何往前走，這個業(yè)務(wù)做與不做，全賴使命感來驅(qū)動和抉擇。”
　　

 

       “每一個企業(yè)都要找到自己的使命，根據(jù)這個使命才有你的行動準則和方向，你才知道去哪里。”
　　

 

        馬云以我們自身的成長為例，正是因為在成長過程中父母老師耳提面命，千叮萬囑，才塑造出我們每一個人生活的觀念、行為的準則。“文化是一定要訓練和考核的，不訓練不考核是沒有用的”。
　　

 

        馬云認為，企業(yè)如宗教，企業(yè)的價值觀如同宗教信條，信則進（加入企業(yè)），進則必須信，不信則換（換工作）。進入企業(yè)，你就必須以積極心態(tài)去適應(yīng)企業(yè)文化，轉(zhuǎn)變自己的價值觀。
　　

 

        在討論領(lǐng)導力時，馬云強調(diào)，領(lǐng)導力首先不是權(quán)力，而是責任心，責任心多大舞臺有多大。
　　

 

        繼而馬云比較了員工和領(lǐng)導崗位的不同。他說，做為員工你首先是為自己干，別人也不應(yīng)該用焦裕祿的標準去要求他。如果要模仿或者學習，也沒有必要學習離自己太遠的比爾蓋茨，你身邊的人就是你學習的榜樣，只是你愿不愿意降低姿態(tài)去學習。
　　

 

       但是成為一名管理者就不一樣了。“你是經(jīng)理，別人的成功才是你的成功，向你報告的7個人他們的加工資，他們的買房子，他們的快樂，他們家庭的快樂都跟你有關(guān)系的。”所以馬云強調(diào)，在阿里巴巴，要提拔一個人做經(jīng)理，首先要考核的是他愿不愿意為底下人負責。
　　

 

        除了價值觀，馬云認為，做一個好領(lǐng)導，還需要考核三個指標，眼光、胸懷和超越伯樂。他尤其強調(diào)胸懷的重要性。他說，10個能干的人9個是古怪的。因為能干的人這兒能干那兒有問題，那兒能干這兒有問題，基本都是這樣的。所以作為一個領(lǐng)導，需要能夠包容他們的胸懷，“心中能夠容納千軍萬馬。”
　　

 

        馬云表示，企業(yè)文化和價值觀正是阿里巴巴保持快速穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵因素。 經(jīng)歷著從一個公司向五個公司分拆轉(zhuǎn)型的阿里巴巴，是什么令其保持穩(wěn)健發(fā)展？“外界看我們，是阿里巴巴網(wǎng)站，是淘寶，但只有我們自己知道，我們的核心競爭力是我們的價值觀。”日前，在阿里巴巴2007年的年會上，對外界一直好奇的是什么支撐阿里巴巴不斷的發(fā)展壯大問題作了闡述。馬云表示，企業(yè)文化和價值觀正是阿里巴巴保持快速穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵因素。
培養(yǎng)“俠客文化”
 

 

       “對阿里巴巴來講，有共同價值觀和企業(yè)文化的員工是最大的財富。”馬云說。據(jù)了解，為了最大限度的挖掘這一“最大財富”的價值，阿里巴巴的“鋤頭”運用得零碎且執(zhí)著。據(jù)介紹，在以“俠客文化”為特點的氛圍中，阿里巴巴有一種學校才有的輕松氛圍，這又以人均年齡26歲的淘寶網(wǎng)最為獨特。在淘寶，所有員工都自冠有“郭靖”、“喬峰”“一刀”等金庸系小說人物的名號，謂之“花名”，如外企的“英文名”互稱一樣。比如，在論壇里面偶爾出沒指點的“風清揚”正是馬云，而在任何場合，你大可以“肆無忌憚”地稱呼淘寶掌門孫彤宇為“財神”，而不是“孫總”。不光稱謂，這種“俠氣”幾乎蔓延到了公司的日常運營中。平時開會、會客的地方成了“光明頂”、“桃花島”，淘寶周年慶活動被冠名為“武林大會”。每逢盛會，所有員工則是根據(jù)自己的花名加入不同幫派，爭奪“天下第一幫”稱號。在幫派里，更是完全打亂了原來的層級關(guān)系，讓所有的“店小二”忘記自己是領(lǐng)導還是屬下，一些基層員工經(jīng)常一躍成為幫主、副幫主，統(tǒng)領(lǐng)原來的上司。還有“裸奔”。當一個項目按期或超額完成，為了向員工表示慶祝，該項目的負責人會只穿一條短褲鉆桌子、在公司樓內(nèi)跑上一圈，甚至被大家拉著，“裸體”發(fā)放喜糖，敲鑼打鼓游行。如此等等，馬云給這個不斷加速的企業(yè)注入了充沛的活力，而此中彌漫的企業(yè)文化包容性和多樣性，也更是這個年輕企業(yè)的力量源泉。
 

 

        注重視統(tǒng)一團隊價值觀
        在尊重多樣和包容的同時，在公司擴張過程的文化整合上，馬云更加重視集團統(tǒng)一價值觀的建設(shè)，甚至將其寫入了企業(yè)“法規(guī)”中。據(jù)了解，阿里巴巴的企業(yè)價值觀被具化為一個金字塔形，“誠信”、“激情”和“敬業(yè)”是員工首先要具備的素質(zhì)；而“團隊合作”、“擁抱變化”則位于第二層基石，最終達到“客戶第一”。這一表述，更加被熟知的表述為“六字真言”，也是阿里巴巴絕對不可違背的“幫規(guī)”。因此，公司不僅在錄用員工的時候，遵照這個標準，而且在每個季度對員工進行考核的時候，價值觀績效也占到50%，與個人業(yè)績重要性同等。據(jù)介紹，從2007年開始，這一標準由總監(jiān)以下級別，進一步擴展到包括總監(jiān)、副總裁級別的所有員工中。正是基于對這一“六字真言”的普遍認同，阿里巴巴的18位創(chuàng)始人沒有一個離開公司。也同樣基于這一價值觀的驅(qū)動，每一個阿里人和產(chǎn)品都成了天然的“布道者”，外向企業(yè)客戶到用戶滲透和傳遞，用戶在增進體驗同時，也在不同程度的融入這一價值體系。在統(tǒng)一價值觀這一“虛幻”因素之外，另一方面，阿里巴巴還通過實實在在的激勵措施來保障員工的歸屬感。據(jù)了解，為了激勵老員工，在阿里巴巴工作滿五年的“老阿里被”稱作“五年陳”，并贈與一枚白金戒指。在支付寶工作剛滿一年的員工還會在公司大堂兩側(cè)墻壁上留下“星光大道”式的手印，成為公司一道獨特的風景線。
　　

 

        企業(yè)文化要放到公司考核中
　　馬云認為，一家企業(yè)要得到發(fā)展，建設(shè)企業(yè)文化比建立制度更重要。他說，企業(yè)文化的建立就是一家企業(yè)從幾個人開始，一直發(fā)展到幾百上千個人的過程中，創(chuàng)業(yè)者不斷問自己為什么要成立這家公司的過程，這是創(chuàng)業(yè)者的使命。“公司的員工需要做到約法三章的事情是什么？是價值觀！這要不斷放到整個公司的考核之中。企業(yè)文化的價值觀不是喊出來或者粘在墻上的，而是通過考核來實現(xiàn)的。這是個分享的時代。成功了，就要和別人去分享成功的快樂。假如你是個員工，你希望你的老板是什么樣，你希望你的工作氛圍是什么樣？而今天，你是經(jīng)理，你是老板，你就必須替員工去想這些問題。企業(yè)管理過程中，真正的愛兵如子，就是從嚴治軍。你愛他們，就要讓他們堅守共同達成的原則，那就是企業(yè)的使命感和價值觀。”