導讀：企業創新的重心與著力點為謀求某一創新點上先于競爭對手，通過創“第一”實現對競爭對手的超越。要知道，客戶的注意力永遠都在“第一”身上，就具有了先聲奪人之勢，并以先入為主快速實現占位，進入客戶的心智。因此，企業創新可參考以下四個策略：

做新的客戶細分市場的第一

營銷大師阿爾·里斯、杰克·特勞特在合著《22條商規》中，提出了著名的細分法則：一段時間后，一個產品類別將會進一步細分，并形成兩個或者更多的產品類別。諸如IBM公司是第一家進入計算機領域的公司，但后來DEC公司的進入卻開創了小型計算機這一新類別。

可見，市場細分可以為后進入者帶來新的市場機會。

雖然市場雖然不能無限細分，但是卻可以深度細分，選擇更為明確的目標市場，并進行更為精準的市場定位，或者換個角度細分，打破原有的市場細分標準。雖然競爭對手可能某個品類或某個細分市場上占據統治地位，但是企業卻可以采取差異于競爭對手的全新的細分標準，來進行市場細分，細分的結果是自己為這個細分市場的第一個進入者。諸如，飲料以前都是按營養成分、產品功能等要素細分，后來又出現了以性別為標準的細分，使飲料分了男女。

 做客戶需求未被滿足市場的第一

在一個行業中，往往有很多市場機會沒有被發掘出來，有很多市場需求沒有被滿足。這種需求的潛在客戶往往在購買或使用替代品，或者頗為勉強地購買或使用市面上已經有的產品或服務。一旦有迎合其需求的產品或服務出現，他們會立即“拋棄”原有的產品或服務。在此，就要涉及到一個問題，如何發現潛在的市場機會并針對市場機會去創新。

 再如，人們在選用電熱水器時，最關心的是安全問題。但是，市場很多熱水器雖然在竭力宣傳安全，但并沒有解決消費者對電熱水器安全的顧慮?？梢?，消費者對安全的需求并沒有得到滿足。在這種情況下，海爾海爾成功推出防電墻專利技術，推出了防電墻電熱水器，并取得了成功。截止2006年8月份，海爾電熱水器銷量份額占到了33.64%，穩居行業第一，已經超過了二三名市場份額的總和。

做受客戶歡迎的第一替代品

我們知道，中國市場上先出現的燃氣熱水器，然后是電熱水器，再次是太陽能熱水器。雖然三者在功能上具有一定的替代作用，但是每個品類都有各自的領先品牌，分別為萬家樂燃氣熱水器、海爾電熱水器、皇明太陽能熱水器。所以，如果企業在某個領域里掌握了一定技術，就可以試圖去開辟一個新品類，用其去替代市場上已有品類。實際上，這是企業作為進攻戰略的重要選擇——促進替代。

商學大師邁克爾·波特認為，企業可以通過提高產品性價比、降低買方的轉換成本、提高買方的購買欲望等戰略活動來引發或加速替代。無疑，這為企業打敗競爭對手提供了強大的理論支持。 

而品類內替代則屬于同一品類，我們以電熱水器為例，電熱水器總體上可以分為三類：即熱式熱水器、貯水式熱水器和封閉式熱水器。無疑，這三種產品可以相互替代，并且在各自的小領域內也都出現了出色的領先品牌。實際上，這都是創新。但是，創新依舊無止境，阿里斯頓推出了ＢＯＯＳＴＥＲ系列電熱水器，采用普通加熱和快速加熱兩種模式，實現了貯水式與即熱式雙效合一的電熱水器。

第一個抓住客戶需求的變化

我們知道，創新往往是兩種力量驅動：一是技術發展驅動，另一個是客戶需求驅動。對于客戶需求驅動，創新有兩個角度：其一，率先發現潛在需求；其二，率先發現正在變化的需求?？蛻羰怯肋h都不會知足的，所以第一個抓住客戶需求的變化，就可以為企業帶來成功機會。實際上，客戶無時無刻地在以他們的“善變”考驗企業的持續創新能力。很多企業失敗就是因為沒有及時發現并率先抓住客戶需求的變化而失敗了。

實際上，獲取客戶變化的最好辦法就是收集客戶的抱怨?？蛻舯г梗梢越o企業帶來利益與機會：第一個方面是獲得來自客戶的信息，并為企業無償地奉獻了來自第一線的“研究結果”；第二個方面是企業可以獲得更多改進與提升機會，很多客戶會提供直接而實用的建議。通常來說，客戶抱怨往往是產品或服務缺陷所在，而這個缺陷很可能是客戶在接受服務過程中首先發現的，客戶的抱怨無疑是給企業一個“改過”的信號。另外，我們曾經強調過，客戶需求具有“動態性”，企業要為客戶提供一種動態性的產品；第三個方面是給企業提供了一個借機提升聲譽與形象的機會。真正快速、高效解決客戶的抱怨，往往會換來客戶的褒獎，甚至還會換來客戶的口碑。