【培訓對象】
企業中、高層領導者、人力資源總監、培訓部門負責人等

【培訓收益】
1. 提升戰略人才的規劃能力-完成一次對業務價值鏈的洞察和一次人才戰略大綱的設計 2. 提升識別戰略人才缺口的能力-掌握人才盤點報告的解析方法 3. 掌握戰略人才地圖的方法-構建樣本模型的標準和技巧 4. 掌握戰略人才的吸引力法則-構建吸引和激勵戰略人才的正能量力場 5. 了解戰略人才的用人之道-構建覆蓋從落地到融入到標桿的良性循環體系

導論：新時代企業增長的源動力——戰略人才力量
第一講：對局與謀局——人才戰略、人才戰與戰略人才
一、國家人才戰略
1. 大國競爭與人才競爭
2. 國家人才戰略解析
3. 國家人才戰略對企業人才戰略的啟發
二、人才戰與戰略人才
1. 商戰背后的人才戰
2. 人才戰的特點
3. 人才戰的啟發
三、人才戰略與戰略人才
1. 增長飛輪與人才飛輪
2. 人才戰略設計三步法
3. 戰略人才的定義與價值鏈（高/專/特/新）
案例賞析：美國人才戰略/行業人才戰經典案例
小組研討：增長飛輪的洞察/人才戰略的大綱設計/人才戰的風險與機會

第二講：布局——戰略人才的規劃與培養
一、戰略人才部署
1. 戰略推演與人才規劃
1）戰略地圖設計與組織能力規劃
2）戰略人才供需預測
3）戰略人才部署策略（3B策略和3S策略)
2. 培育人才生態
1）內生機制：戰略人才培養機制與內儲人才池
2）外引機制：戰略人才地圖與外儲人才池
3）組織環境：彈性組織與活水機制
二、戰略人才培養：打造戰略人才供應鏈
1. 建立戰全生命周期的戰略人才機制
2. 需求側關鍵點
1）組織人才盤點
2）人才發展規劃
3）用人策略與配套機制
3. 供應側關鍵點
1）培養與選拔機制建設
2）渠道與人才池建設
3）投入產出分析與預算規劃
三、戰略人才畫像：勝任力模型與成功模型
1. 勝任力素質模型
1）勝任力模型的特征
2）勝任力模型的應用
2. 成功模型
1）成功模型與勝任力模型的區別
2）成功模型的應用
四、戰略人才評價：評價模型與選拔方法
1. 評價模型簡介
2. 評估中心簡介
1）主流評估方法與效果比較
2）落地應用策略
案例賞析：行業戰略人才儲備最佳實踐/標桿公司案例分享
小組演練：掌握戰略人才的分類、勝任力模型與成功模型的構建方法

第三講：組局——戰略人才的識別與獲取
一、戰略人才需求識別
1. 戰略人才需求定位與人才畫像
1）人才需求匹配戰略
2）人才畫像匹配需求
2. 人才地圖
1）確定目標：定向尋訪/市場調研
2）不確定目標：市場調研/策略制定
案例賞析：人才盤點報告解讀
小組演練：人才地圖設計
二、戰略人才獲取——高階招聘與選拔
1. 招聘策略
1）空崗替補：繼任計劃
a內儲人才庫的應用
b外儲人才庫的應用
2）規劃新增：策略制定
a內部選拔任用
b外部招聘甄選
c過渡期策略
d特殊策略
2. 招聘流程
要素一：準——需求把控與渠道組合
要素二：狠——高效流程
要素三：靈——跨界整合
要素四：穩——風險點與控制點
3. 候選人體驗管理
1）候選人體驗的重要性與衡量指標
2）候選人體驗管理的最佳實踐
4. 選拔任用
要素一：班子設計
要素二：優選適配
要素三：預熱籌備
要素四：用人效應
案例賞析：行業經典案例
小組研討：戰略人才獲取中的常見誤區/關鍵人才吸引之勝負手

第四講：勝局——戰略人才的運用與成就
一、落地與融入：如何留住并用好戰略人才
1. 落地準備：營造場域
1）組織成員預溝通
2）渡期交接計劃
3） 融入計劃：“三個一”：一套資源地圖、一套融入機制、一組融入伙伴
2. 融入期管理
1）建立信任：體驗是融入的加速器
2）目標設計與共識：拉力優于推力
3）目標管理與反饋：構建心流
二、常見的落地風險與應對
1. 角色之尬：空降人才的精準定位
1）崗位角色
2）管理范圍
3）協同關系
2. 成本之囧：回報與資源的共識
1）承諾與兌現
2）資源分配與合理投入
3. 水土不服：文化適配不容忽視
1）文化理念與行為價值觀
2）人際關系管理
4. 能力不符：管理用人風險與雇主口碑
1）目標管理與相互承諾
2）預期管理與坦誠互動
三、致勝之道：如何讓戰略人才的價值最大化
1. 變革與變陣——建立危機感與落地變革
1）打造天時：把握時勢，設計戰略人才的落地時機
2）創造地利：人才即戰略，推動業務加速或轉型
3）締造人和：讓戰略人才融入組織并成為陣眼或先鋒
2. 授權與賦能——共識下的領導力加持
1）授權是激活戰略人才的法寶
2）賦能是產出最大化的保障
3. 試錯與迭代——保護創新
1）設置安全模式下的試錯期
2）加速本地化融合
4. 標桿與群體——建立信心
1）不要制衡，要樹標桿
2）擴大標桿效應，鼓勵參與感與協同力
5. 小贏與大勝——鞏固并擴大戰果
1）局部突破：聚焦優先級，用業績說話
2）復制成功：總結規律，內部推廣，形成能力
6. 守正與出奇——團隊的新舊融合
1）戰略人才給業務帶來的價值
2）戰略人才給組織帶來的價值
小組研討：企業變革中英雄效應與群雄效應
四、成就與發展
1. 戰略人才的激勵組合設計：最牛最酷的事業/最刺激的回報/最牛的團隊
2. 班子建設與接班計劃：班子建設的4C模型簡介（組建/凝聚/運行/進化）
3. 構建榮譽圈：戰略人才帶動雇主品牌效應
案例賞析：行業經典案例
小組研討：高管落地或企業變革成敗復盤

第五講：養局與控局——文化與機制
一、企業文化與戰略人才的關系
1. 企業文化的源頭是人
1）企業一號位決定企業文化的基調和用人觀
2）核心團隊和戰略人才是企業文化的標桿
2. 戰略人才是企業領導力的踐行者
1）核心團隊是企業的引擎，戰略人才是企業底盤
2）戰略人才的領導力特質
3. 戰略人才是吸引力法則的放大器
1）打造正能量場域：戰略人才是打造者和傳播者
2）打造獨特工作體驗與成功之旅：戰略人才是雇主品牌的最佳代言人
二、用人機制
1. 共同利益：創新創富，相互成就
2. 共同使命：以心換心，相互承諾
3. 軍規與合約：游戲規則與共同意志
4. 機制保障：干部管理與班子建設
案例賞析：亞馬遜/華為/小米/馬斯克/段永平等
小組研討：戰略人才的思維模式特點與吸引力法則的設計

結語：打造戰略人才力量是企業的終身使命
1. 建立戰略人才觀
2. 構建協同網絡
3. 與時間賽跑，與機會握手
 

康弘年老師 組織變革與人力資源管理專家
中英雙語授課
23年人力資源行業實戰經驗
（13年企業人力資源管理+10年咨詢實戰經驗）
美國西北大學凱洛格商學院EMBA、北京大學光華管理學院EMBA
5家科創企業特約顧問、教練與特約講師
國內最早一批擁有國際認證的職業生涯教練
現任：雨林科創 | 高級合伙人
曾任：聯想集團（世界500強） | 國際服務業務人力資源總監
曾任：某A股主板上市企業（通信產品流通龍頭）|人力資源總經理
曾任：百望云（財稅數字化龍頭）| 人力行政副總裁
曾任：北京外企人力資源服務有限公司 | 招聘業務負責人與奧運項目經理
曾任：MRI International(曾經全球最大獵頭公司） | 中國區高級顧問
擅長領域：戰略解碼、戰略人力資源、組織設計與績效設計、干部管理與人才發展、人才策略與戰略招聘、文化建設……
※ 增長賦能：牽頭或推動過10+家創企快速發展期的組織建設與架構設計：覆蓋百望云、百圖生科、點將創新等10+家科創企業，賦能企業獲得高速增長或快速成長，親歷過重大融資5+輪次，其中1家已成功IPO，見證過5-10倍速的增長；
※ 提質增效：深度參與并推動過4家企業的組織能力建設與人效提升：推動或賦能企業完成組織變革、組織優化和組織能力升級工作，覆蓋人力資源體系搭建、優化或升級、人效體系搭建與人效提升、戰略人才獲取、班子組建、人才梯隊建設等等，助力企業度過疫情挑戰或加速成功轉型；
※ 培訓輔導：累計授課100+場，覆蓋學員5000+人；累計1v1輔導過企業關鍵人才300+人
※ 社會項目：曾作為奧組委人力資源合作伙伴方奧運項目經理，牽頭奧運會場館項目技術人員100+人、中國銀行奧運主題專業服務人員300+人、千人專題志愿者等項目；

實戰經驗：
康弘年老師擁有20年以上人力行業背景（500強國際化業務/企業與咨詢視角/成熟大廠與成長型獨角獸的復合歷練），10年以上的企業管理操盤經驗和組織變革經驗和4年人力一號位經驗，向上懂“識局（診斷）-布局（規劃）”并配合業務決策層推動“破局（創新）-勝局（升級）”，向下懂落地執行，深諳國內企業尤其科創賽道的落地場景，覆蓋戰略規劃與解碼、組織績效設計與組織能力建設、股權激勵及高管招聘等等，善于牽引組織變革和戰略績效設計、班子建設、干部管理與文化建設。

☞上接戰略：組織變革鏈接高層戰略發展☜
01-【識局-布局】：為某通信產品流通龍頭企業規劃全新人才戰略“三三制”框架與3年人才戰略；牽頭推動了組織變革的全面落地，覆蓋干部管理機制1357體系、班子建設4C模型和人才發展“展翼計劃”的策略設計；參與集團高管授權機制、任免機制與長期激勵機制設計；參與全資子公司的管控模式與組織設計；
02-【設計-落地】：助力某通信產品流通龍頭企業實現千億營收目標達成背后的組織升級設計，覆蓋2個高層組織設計+1個班子建設項目+1個并購項目從0到1的設計與落地：搭建集團層面的人效體系與編制管控機制，推動集團層面的班子建設項目落地；設計并落地招聘“三波策略”，1年內為該企業引進了20+名中高層干部；重塑總部人力團隊陣型，首年領導部門實現業績從D到B+(當年職能序列最高）；
03-【升級-優化】：助力某生物科技明星科創企業實現首年團隊成型目標與平臺能力竣備目標，加速全球科學家團隊人才引進，4個月內推動組織人員規模實現翻2.5倍；同時配合CEO優化組織架構、職級體系升級與OKR試點的順利落地，推動HR體系升級并順利整合了中美兩地HR運營平臺；

☞下接執行：人才結構優化助力業務增長☜
01-【筑基-精煉】：為百望云從0到1組建COE和BP職能并搭建人才培養平臺和發展體系，初步實現了解決方案化、服務人性化和數據系統化；啟動“活水計劃”引優淘劣，在人員規模保持不變的前提下，助力當年業績提升30%；
02-【育才-晉升】：為聯想集團中國區從0到1構建了區域總經理人才儲備計劃，計劃啟動后5年內歷年區域總經理調整任命過程中累計50%以上均出自該項目；發起“高潛人才發展”項目，3年間累計培育中國區及亞太區近百名員工，夯實了關鍵崗位人才庫，項目啟動后3年內近70%的高潛人才成效顯著，其中亞太區創新服務業務團隊中有半數人員出自該項目；
03-【攬才-減負】：曾支持聯想集團近20個國家約1700國際化組織員工管理，獨立牽頭海外招聘項目（覆蓋8個國家30多人）；曾負責中國區、俄羅斯、烏克蘭及獨聯體地區的銷售/產品/運營等1000+崗位人才招聘，每年為企業引進800多名不同職級的優質人才；擔任RPO項目經理期間,通過數字化報表和對賬機制為企業節省了近百萬招聘費用；
04-【整合-增效】：助力聯想與摩托羅拉雙品牌業務整合，2年內牽頭完成一系列組織整合與團隊融合項目，助力組織順利完成全球整合并提前進入加速轉型新階段，助力亞太區服務組織成為全球服務業務增長標桿。主導聯想手機業務“業代增編”項目，構建多區域終端業務人員人均產能管理體系，在業務高峰年人效提升將近30%，并實現成本動態可控；在市場變化業務下滑之后，第一時間優化終端人員團隊結構，有效控制成本浮動助力業務實現全制式全網格覆蓋；

部分咨詢項目：
參與新業務規劃和產品設計，并主導多個項目：
01-【某上市央企科技子公司組織轉型】完成商業化團隊搭建（含CMO及團隊），當年完成創新項目里程碑，次年新業務線目標超5.5%；OKR導入與落地輔導，覆蓋全員，汰換10%，次年骨干齊備率提升20%；
02-【某金融科技服務企業內部運營管理體系升級】內部運營與人力資源體系搭建，首年完成團隊升級，人效提升近10%，汰換率15%，骨干占比從8%提升到15%；第二年扭虧，第三年超越盈利目標8%，市場份額第一；
03-【某web3.0科創企業班子組建與人力體系搭建】完成早期團隊搭建，含管理團隊及核心骨干約11人；完成OKR導入與首年內部考核機制設置；
04-【某工業元宇宙公司的企業文化1.0體系的搭建】完成完整文化提煉與共識內部文化傳播方案設計與考核機制落地，賦能戰略升級與產品線升級。次年團隊有效性核心指標明顯優化（T7)

 

主講課程：
《新時代人才戰：戰略人才建設》
《贏在一線：績效管理落地工作坊》
《金牌面試官的五項修煉——面試與甄選》
《打勝仗 建組織——企業管理班子建設（微工作坊）》
《新時代卓越領導力：戰略與變革雙核驅動》
《數字化時代的智能組織：人力資源組織發展與組織創新》
《業人合一，贏戰未來——非人力資源經理的人力資源管理》
《文化若水，水利萬物——打造成長型企業文化》
培訓領域：
戰略人才資源：人才戰略、戰略人才建設©、戰略解碼與必贏之戰
組織人才發展：組織管控、人才盤點、人才培養與發展、干部管理與班子建設©
招聘：超級面試官、招聘與甄選、中國傳統智慧中的識人術、招聘主題工作坊
績效管理：績效工作坊、高績效團隊、績效輔導、OKR
HRBP：打造業務型HR、非人系列、組織精簡與人員優化工作坊、數據驅動下的HR管理、HR如何用數據對話業務、項目人力資源管理、新任管理者角色轉身、新員工啟航
領導力：卓越領導力工作坊、管理執行力（左手領導力，右手執行力）、橫向領導力、代際領導力、創業敏捷領導力、自我管理、復盤、高效能人士的七個習慣/執行四原則
組織創新與文化建設: 數智化時代的組織能力升級、成長型文化與組織創新、智能組織、員工體驗與雇主品牌、體驗驅動型組織、組織創新工作坊
 

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