第一章 如何理解寶安集團的戰略轉型？
1、“上下同欲者勝”，只有正確理解寶安集團的戰略轉型內涵，人力資源管理、組織變革及各分(子)公司、職能部門的管理才能與之匹配
2、戰略轉型是一個系統工程，自上而下涉及到五個維度的解讀
（1）寶安集團的企業性質、社會使命、價值觀、發展愿景是否調整？
（2）寶安集團的商業模式是否發生了改變？比如，引入管道經濟模式
（3）寶安集團業務組合的變化趨勢及內在邏輯，房地產、物業管理、醫藥、金融投資到新材料的內在關系及變化邏輯
（4）寶安集團各核心業務板塊的競爭戰略
（5）寶安集團各分(子)公司、職能部門的子戰略，以對集團戰略形成支撐
3、戰略要用成文化的形式對高、中、基層員工逐級灌輸，以形成共識
4、案例——華為是如何成功實施戰略轉型的
第二章 基于戰略和市場雙驅動的組織變革
1、引子——重大戰略是如何確定的？經理班子又由誰來選聘并確定薪資？
2、組織變革首先要解決第一個層面的問題，即建立規范的治理結構，解決股東與股東之間、股東與經營團隊之間的責權利邊界，為規范運營創造條件
3、在運營層面組織設計的基本原則是“戰略決定流程，流程決定組織結構”
（1）從市場主流程出發，決定部門設置，即“橫向分解出部門”
（2）從部門內子流程出發，決定崗位設置，即“縱向分解出崗位”
4、以華為為例——它為什么要設置客戶工程部，并設置接待工程師崗位？
5、如上的組織設計也有缺陷，比如導致部門墻的問題，所以還需要組織優化
6、組織優化的幾個維度：矩陣式結構、項目型團隊、無邊界組織
7、以研發為例——新的IPD流程如何顛覆了傳統的研發組織？
8、大市場概念下的組織變革——為什么研發與銷售、銷售與客服要強制輪崗？
9、組織變革后工作流程隨之改變，客戶工程部對研發部負責，它所帶來的大好處就是及時反饋平時難以收集的客戶需求信息——以校園卡開發為例
10、后一個問題，研發部、財務部等領導，何時、陪誰吃飯，由誰來決定？
11、總結，企業就是一個握拳動作，大拇指是市場部，但沒有其他四個手指頭的緊密配合，打擊力也會受到影響，所以必須從市場出發，重整組織結構及工作流程關系和權責利邊界
第三章 企業轉型中的人力資源管理
1、人力資源管理的9個常見模塊
（規劃、招聘、調配、薪資、考核、晉升、培訓、勞動關系、離職管理）
2、人力資源管理應與集團的戰略思維相匹配，否則……
3、當企業戰略轉型時，人力資源管理如何為它提供支撐？——人才戰略
4、案例分享——在華為的競爭戰略下，人力資源管理部門是如何制定能為這一戰略提供支撐的招聘策略、留人策略特別是股權激勵方案的？
5、小企業如何制定適合于自身戰略的人力資源策略——以企業年金設計為例
6、下面就以人力資源管理中重要的三個模塊，即績效管理、薪酬管理、員工晉升與培養管理，結合起來進行講解
第一節 績效管理
一、績效考核的前提——厘清崗位職責，并重編崗位說明書
1、厘清崗位職責，是人力資源管理各個模塊的一個重要基礎
（招聘條件、薪資等級、任職資格、績效考核等都離不開明晰的崗位職責）
2、但現有的崗位說明書，能把崗位職責說清楚嗎？——就以司機、秘書為例
3、有沒有一種方法能系統地梳理崗位職責，不至于遺漏，也不至于模糊籠統？
（下面介紹一種兩步走的崗位職責分解方法）
4、第一步，先基于流程，梳理部門職責
5、第二步，再將部門職責分解到各個崗位頭上
6、以采購部為例，用兩步法把部門職責和崗位職責統一在一張表上，一目了然
7、崗位職責梳理的兩個要點，一是具體，不能模糊；二是每個職責只說一件事
8、以崗位職責為核心，重新編寫崗位說明書，它應包括六個部分（崗位名稱、崗位目的、工作關系聯絡圖、職責說明、業績衡量標準、任職資格）
二、引入立體化的考核主體（即上級考核 下游考核）
1、企業是一個握拳動作，大拇指（業務部門）再強，后面的四個手指頭（后臺支撐部門）懶散，也會影響拳頭的打擊力
2、但后勤管理部門的服務效率為什么總上不來？——沒有引入下游崗位的考核
（廚師、司機、內勤的工作做得好不好，應該誰說了算？）
3、傳統上，后勤管理部門員工只由主管來考核，它會帶來什么問題？
4、要提高后勤服務效率，就必須在主管考核的基礎上，引入下游崗位考核——以庫管崗位為例，應包括哪些考核主體？
5、引入下游考核后，考核會變得復雜，那么，可以采取哪些簡化解決辦法呢？
三、如何對著崗位職責上考核指標？
1、評價某一職責履行的好不好，一般是從四個維度上考核指標（數量、質量、時間、成本）
2、對著每一項職責，上若干考核指標，構建KPI指標池——以行政秘書為例
3、但每一次考核都要上KPI指標池中所有指標嗎？一般每次只挑選5-8個核心指標，如何挑選？兩個原則：當期重要的職責，且未履行好的職責。
4、以秘書的差旅預定職責為例，說明如何從KPI指標池中挑選考核指標
5、對后勤管理條線來說，如何獲取考核指標的信息？——抽查倒扣分
6、如何將平衡計分卡思想融入到考核指標的設置中？
7、上述考核指標的設定方法是一種傳統方法，在熟練掌握后，還可以設計更為靈活實用的簡化考核方法，下面舉三個例子。
（1）華為采購部門的簡化考核方法
（2）將個人業績與團隊業績掛鉤的滿堂紅獎金設計方法
（3）自選動作——進一步挖掘營銷策劃人員潛能的挑戰賽考核方法
四、如何設定各指標的考核標準？
1、考核標準關鍵是具體、明確，但是不是只有量化標準才是具體明確的？——還有一類標準叫行為化標準，在某些情況下，它比量化標準更管用
2、銷售經營類指標與后勤管理類指標的考核標準，要依據不同的原理來制定
3、銷售經營類指標考核標準的制定，要符合SMART原則，其核心是“跳起來夠桃子”，強調的增量，而不是存量。
4、實踐中如何做到制定銷售經營類指標的SMART原則？這里有一個非常簡單但實踐中屢試不爽的法則——1/4完不成原則
5、后勤管理類考核指標的標準制定，首先不能用職責代替目標——以前臺為例
6、后勤管理類指標考核標準設定的三步走方法
（1）能量化的盡量量化
（2）不能量化的先細化
（3）細化之后要流程化
五、過程類考核指標的標準制定（態度、能力）
1、考核以結果為導向，但不完全以成敗論英雄，還要兼顧到過程考核，對那些業績不理想，但確實付出努力，態度端正的員工也要給予一定的肯定
2、過程類考核包括態度考核和能力考核，它與績效類考核不一樣，績效類考核的標準宜細不宜粗，考核結果影響薪資；過程類考核的標準宜粗不宜細，其結果不影響薪資但會影響福利和晉升
3、但如何考核態度和能力？如果沒有科學的考核辦法，就會淪為主管領導任憑自己喜好打分的送人情的工具，隨意性大。這里，介紹一種考核態度的實用辦法——關鍵事件舉例法
4、關鍵事件舉例法的三個步驟——設定態度的若干等級并賦值；制定每一等級的行為標準并向員工闡釋；對著每一等級的標準舉例并打分
5、態度類指標考核標準舉例——積極主動性、執行意識、團隊精神、責任心
6、類似地，能力類指標也可以用關鍵事件舉例法來考核，但干部的能力和一般員工的能力要求不同，所以它們要分開考核
7、干部能力的考核標準——以計劃能力、控制能力、培養下屬的能力為例
8、一般員工的能力考核——以專業知識與技能、溝通能力、學習能力為例
第二節 薪酬管理
一、薪酬的兩個組成部分
1、直接薪酬，含固定工資、績效工資（或提成傭金）、各種津貼
2、間接薪酬，含五險一金、帶薪休假、非貨幣福利等
3、薪酬管理重點是直接薪酬，但也不要忽視了間接薪酬的作用和效果
4、先看間接薪酬的設計，這里面涉及的大問題就是，如果有員工提出不繳納五險一金等社保，能不能答應他們？如果不繳納，該怎么處理？
5、間接薪酬設計的另一常見問題就是，員工福利怎樣才能花小錢辦大事？——以生日福利的設計為例
6、當然，薪酬管理的重要對象還是直接薪酬，它有四種常見的模式，即標準年薪制、提成年薪制、標準月薪制、提成月薪制
7、不管是哪一種薪酬模式，都要杜絕絕對的職位導向、資歷導向、一崗一薪，而應轉向崗位價值導向、績效導向、一崗多薪，并適當拉開薪酬差距
二、激勵性薪酬應該滿足三個條件
1、競爭性。它有兩個要素：第一，比較對象是同行業其他企業；第二比較客體是與業績無關的薪酬，即固定薪酬。
2、薪酬競爭性的應用舉例——在招聘時，能不能既不增加工資成本，還能提高薪酬的競爭性，并提高招聘效果？我們以天津某企業為例來講解
3、激勵性。它是同一崗位不同任職者之間的比較，業績決定薪酬差距，它不僅體現在每個月績效工資的差距上，還體現在年度標準工資的調整（調薪）上
4、薪酬激勵性的應用舉例——銷售員薪資一定是提成制嗎？
5、公平性。它是企業內部不同崗位間的薪資比較，對中國人來講，公平性不僅重要，而且很難處理，很多人把它理解為平等。平均主義不是公平
6、正因為公平性既重要又難處理，它是薪酬管理中的一個重點，特別是對后勤管理條線的員工來說，不像業務條線那樣容易識別貢獻的大小，他們更需要科學的方法來判斷員工價值大小，再據此來拉開員工間的收入差距

三、后勤管理條線的薪資五步走
1、一個問題引起的思考——新老會計的薪酬雙軌制，該如何解決？
2、五步走解決辦法：蓋大樓、分房子、架梯子、爬梯子、夠桃子
3、第一步，蓋大樓。根據崗位數量（注意不是員工數量）、發展歷史、過去的薪資特點、所有制性質，確定需要設立的薪資等級，一般以10級為中位值
4、第二步，分房子。根據每個崗位的相對重要性，將它們分配到相應的樓層里即薪酬等級上，它體現了“薪隨崗走”的基本思想
5、但如何比較不同崗位的相對重要性并確定薪酬等級呢？——崗位評估
（1）對公司所有崗位進行歸納，并梳理出標準崗位
（2）對每個崗位的價值分別進行評分，評估可分四個維度進行，即崗位職責的相對重要性、勞動強度、工作環境與特征、任職資格的大小。崗位評估時要堅持兩個標準，即“對崗不對人”和“低任職資格”標準
（3）根據每個崗位的評估得分“切段”，即對應到各個薪酬等級中，切段時要注意怎么切，能不能按平均間距去切？為什么？
6、第三步，架梯子。對于每個薪酬等級，并不是一個不變的死數值，還要設置若干檔次，體現“一崗多薪”
7、第四步，爬梯子。各員工根據崗位性質決定了薪酬等級，但在該等級內究竟處于哪一檔次，還要根據年度考核結果來確定，這就是績效調薪
8、上述薪酬結構有什么特點？一是有重合；二是帶寬越來越大。為什么？
9、請問如下的薪酬結構合理嗎？——應用舉例
10、第五步，摘桃子。就算員工績效加薪了，但加的是標準工資，每個月能否拿到這個工資，還要看這個月的月度考核結果
11、薪資五步走舉例——以財務部經理為例
四、寬帶薪酬結構的問題
1、什么是寬帶薪酬結構？每一個薪酬等級覆蓋的崗位更多、帶寬更大
2、為什么要引入寬帶薪酬結構？——以輪崗為例
3、寬帶薪酬結構有什么弊端？如果績效考核體系不健全，考核結果不科學，就可能會帶來無謂的人工成本增加
4、寬帶薪酬結構的應用舉例
五、業務經營條線的薪資設計
1、機制設計一定要靈活機動，并隨時間推移而變化。就以銷售員為例，提成制是很好的，但為什么會出現銷售員懈怠，躺在現有業績身上睡大覺的情形？
2、銷售員的薪資由兩部分組成：一是底薪；二是提成工資，它們都應該與任務完成率掛鉤，而不是僅僅與絕對銷售量掛鉤

3、銷售員底薪不是固定的，它與銷售員等級掛鉤，而銷售員等級的晉升取決于任務完成率，根據任務完成率，定期對銷售員等級進行晉降級
4、為了讓銷售員對等級感興趣，就需要對銷售員等級中所包含的福利進行相應的設計，提高其含金量——以華為為例
5、銷售員的提成應在提成基數的基礎上，加上步長模式，與任務完成率掛鉤，體現“逆水行舟不進則退”的基本思想
6、如何科學地制定銷售任務，就成為問題的關鍵——回到SMART原則上
六、薪資改革中的注意事項
1、“穩中推進”，不能原地不動，也不能雞飛狗跳，要情、理、法相結合
2、對遺留老員工，可通過套用較高的級內檔次來進行適當的安撫
3、對薪資套檔后工資可能下降的員工，依“就高不就低”原則列作紅圈員工
4、通過競聘上崗，打通內部勞動力市場，實現薪資機會的平等
第三節 員工晉升與培養管理
一、員工晉升通道設計
1、晉升是員工的基本心理需求，但晉升通道狹窄，這是一個普遍的問題
2、一個常用辦法就是構建五級雙通道的員工晉升體系，分管理通道和專業通道將員工分流開，避免“千軍萬馬擠獨木橋”
3、為了讓員工有積極性沿著晉升通道往上晉升，必須把每個等級對應的薪資、福利設計好
4、雙通道的晉降級標準與調整方式
5、橫向輪崗也是一種重要的晉升方式：以華為的輪崗為例
二、任職資格體系的開發
1、一個好銷售員一定合適當銷售總監嗎？——如何避免純粹的“因功提拔”？
2、五級任職資格體系
3、任職資格的主要構成要素
（1）基本要素
（2）核心要素
（3）參考條件
4、華為的五級任職資格體系舉例
5、任職資格的開發流程與實操技巧
三、構建有效的培訓體系
1、培訓需求來自于哪里？——組織診斷，組織診斷就是根據各部門、各崗位的考核結果發現問題以及知識技能的短板
2、注重開發靈活多樣的、生動有趣的、寓教于樂的培訓方式——以華為為例
3、如何解決員工培訓不積極的問題？——以收費制為例
4、好的培訓方式就是“干中學”——以“跑步上崗”為例
5、如何讓導師制真正地發揮“干中學”的作用——以差額提成制為例
四、員工的職業生涯規劃
1、考核結果應用于員工的職業生涯規劃，使其對未來有預期，能看到希望
2、職業生涯規劃的兩個維度——蛋筒模型 

Ø 中國人民大學經濟學院教授、博士生導師

Ø 中國人民大學國民經濟管理系副主任

Ø 曾任深圳華為技術有限公司市場部和人力資源部高管

Ø 北大、清華、人大等總裁班特聘教授

丁老師曾于1999-2005年在我國著名企業標桿——深圳華為技術有限公司工作近6年，先后在市場部和人力資源部任職，積累了豐富的實戰工作經驗。2007年進入中國人民大學任教。2014年8月，憑借出色的科研能力和教學成果，被中國人民大學破格晉升為教授。

華為歷練的實戰工作素養+人大雄厚的理論研究平臺，使丁老師既能站在理論研究的前沿梳理企業發展的邏輯，也能從實戰角度提出有針對性的、接地氣的解決方案。

憑借著有邏輯性的深度思考、有實操性的課程設計，以及深入淺出、娓娓道來、詼諧生動的案例授課方式，課程一直受到廣大學員的歡迎。

《人力資源實操十一講》、《績效管理》、《股權激勵》、《管理學原理》

2016年底-2017年，與中國人力資源協會、中國MBA智庫聯合推出的網上課程《對標華為——人力資源管理》，近3萬人同時在線聽課，社會反響巨大；擔任國家最高級別的科學研究基金項目——國家自然科學基金委員會工商管理學部的評委。

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