- OD組織發展與OKR績效管理
- OD組織發展管理師二期
- OD實戰：5方法+7模式組織診斷實踐
- OD組織發展、組織設計和組織流程技能
- OD實戰：組織設計與業務流程重組
- OD實戰：組織診斷模型方法實操技能
- 消費者心理與行為洞察
- MTP-實戰綜合管理技能提升
- OEM/ODM（產品外包）管理實務
- 企業年終關賬財稅處理技巧與風險防范
?董事長、CEO、總裁、副總裁、總監
?戰略管理部部長、計劃管理部部長、管理創新部部長、總裁辦主任、人力資源部部長等
?分子公司董事長、總經理、副總經理、總監
【培訓收益】
?對VUCA背景下的未來進化型組織的全新思考
?對標分析國際與國內優秀企業組織與HR管理的最佳實踐經驗
?與最頂尖的管理咨詢專家進行思想碰撞和交流
?掌握組織模式、權責、流程、角色與崗位、績效薪酬等操作方法
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第一天課題：OD組織發展之組織診斷與設計（6小時） |
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第一部分 VUCA背景組織診斷與設計思考 頭腦風暴：為什么要談組織診斷與組織設計？ 戰略與組織模式、流程、架構、HR邏輯關系 案例：M便利連鎖生態型公司打造敏捷的平臺化組織 VUCA背景下組織診斷與組織架構設計實施七步法 第一步組織模式與架構、管理診斷；第二步組織模式選擇與解碼；第三步流程優化與架構設計；第四步崗位與角色管理；第五步OKR工作法；第六步事業合伙人機制設計；第七步實施與切換 |
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第二部分 OD組織發展之組織診斷 1. 組織發展進化：金字塔組織、創新型組織、進化型組織 案例：硅谷盛行合弄制、阿里巴巴前中后臺、奈飛文化手冊 2. 未來進化型-自組織三大特征：自我管理、身心合一、進化宗旨 3. 組織診斷的主要方法與工具：六盒模型、麥肯錫7S、戰略中心組織、4+X總模型 4. 組織診斷報告一般結構 案例：ABP股份有限公司組織診斷報告 圓桌討論：M智能化彩鋼板公司組織診斷 |
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第三部分OD組織發展之組織模式解碼 1. 認識組織模式與解碼：組織功能定位\支持與控制\權責劃分 2.組織功能定位（前中后臺功能定位）？ 前中后臺組織功能定位：金融投控、戰略管理、運營指導、運營者 案例：華潤集團總部價值創造與組織功能定位 3.總部后臺對中臺、前臺的支持與控制 股權結構、治理層次、交叉持股、專業委員會、決策支持 4.前中后臺關系梳理——權責劃分 圓桌討論：權責劃分表填寫 |
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第四部分 運行流程與組織架構優化 1. 組織模式與運行流程、組織架構之間的關系 案例：組織模式與運行流程、架構不匹配的失敗 2. 流程設計四步法第一步 流程調研；第二步 識別與規劃 ；第三步 優化重組；第四步 實施切換 3. 組織架構優化 ü 流程主導團隊建設-流程主導團隊建設的工具：流程歸集與職能分解矩陣 ü 組織架構設計原則 案例：美國無線T恤組織架構中的互聯網思維 圓桌討論：學員企業流程與組織架構設計經驗分享 |
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第五部分 崗位與角色管理 頭腦風暴：到底是定崗定編還是角色管理？ 1. 騰訊與阿里高層的角色管理與崗位管理 案例：角色管理中的認領制度 2.定崗、定編與崗位說明的一般操作步驟 3.定崗定編的常見方法 預算控制法；勞動定額法；回歸分析法；定性分析法；結構比例法、標桿對照法 4.崗位說明與描述崗位職責 圓桌討論：部門職能分解練習 5. 崗位說明書與人才畫像 案例：某互聯網公司人才畫像 |
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第六部分 績效與薪酬體系優化 Ø BSC、MBO、KPI，還是OKR制度？ 頭腦風暴：中國企業到底選擇BSC、MBO、KPI，還是OKR制度？ Ø 薪酬體系—事業合伙人制度 案例：某生態型公司的事業合伙人制度 |
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第二天課題：OKR目標與關鍵成果法（6小時） |
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第一部分 KPI已死，OKR將成為主流？ 案例：李彥宏的致歉信、績效主義毀了索尼 1. OKR的前世今生、7大特征、6大收益 2. OKR與KPI、BSC比較 3. OKR開發與應用導入的三大模塊、五大步驟 4. OKR啟程需要注意的幾點問題 案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE、華為、阿里等 |
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第二部分 設計公司使命、愿景、戰略與年度OKR 1. 使命、愿景、戰略、年度目標O、季度OKR之間的關系 2. 戰略分析的工具-戰略3大模塊4大工具、戰略地圖 3. OKR場景下使命與愿景設定技巧 案例：Google、Facebook的使命與愿景 4. 設定戰略目標——財務與非財務 5. 結合戰略分析，提煉年度目標Objectives Ø Objectives設定工具——戰略地圖、目標樹 Ø Objectives設定應當注意的6大特征（挑戰、激動人心并可實現） Ø Objectives描述三大注意點 案例：M智能機器人公司的戰略地圖 |
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第三部分 設計公司季度OKR 1． 公司與分級季度OKR設定全景圖 2． OKR開發與應用的最主要載體工具-四象限矩陣 3． 將公司年度Objectives滾動分解到季度并確定KRS 4． 公司季度OKR設定注意事項 Ø 注意Objectives與KRS的區別 Ø KR分解工具——價值樹 Ø KR5種類別、描述技巧與注意的6點問題 Ø 如何提煉健康度量項（狀態指標） Ø 支持KRS的周計劃編制技巧 圓桌討論：運用四象限矩陣設定公司級季度OKR |
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第四部分 設計團隊與員工分級的季度OKR 1. 各團隊根據公司當季度OKR自主設定團隊季度OKR 案例：UBER的價值樹分解 2. 個人根據團隊當季度OKR自主設定團隊季度OKR 3. 運用“眾籌法”各層級OKR設定 Ø 注意“愿景型OKR”與“承諾型OKR”區別 案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE等企業 圓桌討論：設計團隊與員工OKR練習-“眾籌法” |
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第五部分 OKR運行管理與監督 1. OKR整體運行時間表（最佳實踐） 2. 周計劃、季中審視、季度回顧、半年與年度評估 3. OKR是否需要與考核激勵掛鉤？ 4. OKR與考核激勵的無耦合、松耦合、緊耦合 案例：Google的半年與年度的績效評估perf review |
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第五部分 現場答疑 |
秦楊勇
曾經受邀為北京大學、清華大學、中國人民大學、浙江大學、國務院國資委、海口市國資委、國家會計學院（上海、北京、廈門）、復旦大學、上海交大海外教育學院等機構為其培訓班學員提供專業培訓
秦先生是我國企業管理咨詢實踐方向上的領軍人物之一，在業內享有較高的聲譽，他也是目前中國推動公司戰略執行變革成功項目數量最多咨詢顧問之一。其個人專著《集團管控中國最佳實踐》、《平衡計分卡與戰略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《平衡計分卡與流程管理》、《平衡計分卡與能力素質模型》、《戰略規劃-平衡計分卡案例·方法·工具》、《管控流程與組織架構-平衡計分卡案例·方法·工具》、《戰略績效管理》、《集團人力資源管控》、《基于平衡計分卡的公司戰略規劃》等系列叢書由中國經濟出版社、電子工業出版社、經濟管理出版社出版。
秦先生在十年多的管理咨詢職業生涯中服務的客戶有：中石油集團總部、中石油大慶油田、中國航空工業集團、中國儲備糧總公司、中國兵器裝備集團、中國華電集團、國藥控股、長安汽車、山西潞安集團、中國運載火箭研究院、中材科技股份、華夏長城干紅、五星電器、EFD中國、歐洲老虎涂料、阿克希龍-舜華等企業。在黑馬學院為京東、松鼠AI智能、掌通家園、凍品云、AIA東晟、乂學在線教育、悠貝閱讀教育、眾能聯合、紅花朵朵網絡、KaDa故事、易太OTO、深圳微播信息技術、格知智能硬件等互聯網科技型公司學員提供多輪培訓。
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一、用戰略來駕馭績效管理1、如何解讀企業戰略？——以競爭戰略為例2、有怎樣的企業戰略，就需要員工產生怎樣的行為3、要員工產生如此行為，就要有相應的考核指揮棒4、案例：在低成本競爭戰略下，華為是怎么考核采購部的？二、厘清崗位職責是績效管理的前提1、崗位職責不明，就無法設置考核指標2、如何梳理業務部門的..
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一.如何認識績效管理？ 1.績效管理的目的 2.績效管理體系的構成 3.影響員工績效的因素與員工績效管理的內容 4.績效管理的循環圈 二.目標管理的基本要求與目標設定 1.認識目標管理的實質 2.SMART原則 3.設定目標的步驟與方法 4.如何把目標變為行動計劃 三.績效考核的基本步驟 ..
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課程背景：從18羅漢到3萬員工，從50萬起家到現在1000億美元市值，由馬云于1999年創立的阿里巴巴已經成為全球最大的電商平臺，并且業務已經延申到金融、物流、云計算、文娛、社交、AI技術等眾多領域，成為名副其實的互聯網巨無霸。近20年的發展歷程里，阿里巴巴通過獨特的管理理念和方法，使整個團隊做到“形散而神不散”、&ldquo..
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一、公司的戰略與績效目標設計 1.戰略如何具象化2.該定幾個指標、什么指標？3.目標標準怎么定？4.挑戰目標怎么設？二、部門的績效目標分解承接和設計1.指標的承載（哪些指標要分解、哪些指標要互鎖、哪些指標是共背、分解分到哪一層）2.結果和過程3.軟指標和硬指標三、員工的績效目標設計1.怎么分解2.能..
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一、績效管理之殤案例分析：某知名企業績效管理之痛績效管理的基礎是價值管理績效管理突破的四大障礙及解決思路國內企業績效管理發展的幾個階段和主導思想研討：企業績效管理如何更有效、更成功落地？二、從戰略到執行的戰略績效體系設計確定公司使命、愿景和核心..
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1.績效管理的困惑和挑戰2.績效規劃－界定關鍵業績指標體系案例1：某中小企業KPI提煉過程的透析案例2：某企業的KPI指標體系3.平衡計分卡（BSC）的基本構面和在績效管理的運用案例3：戰略地圖實戰分組演練---某公司的戰略地圖，4.績效管理及運作的關鍵要點案例4：某企業的績效管理方案、某企業實施績效管理的檢討報告全景分析、某..
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