【培訓對象】
企、事業單位董事長、總經理、人力資源總監、人力資源經理、績效、薪酬等

【培訓收益】
了解薪酬改革背景，更新觀念，理清改革思路，明確改革目標， 　　解崗位測評的相關知識，科學進行崗位測評； 　　認識績效管理的重要性、并正確理解績效管理， 　　學習考核的方法，全面了解績效管理的運作程序和設計方法， 　　重點學習KPI、并介紹平衡計分卡， 　　了解績效管理推進中的問題、并避免運作中的誤區。

績效考核課程大綱：
一、推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業建立績效體系所面臨的方法問題；
　 以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？
　 短期考核還是長期考核？
　 短期利益還是長期利益？
　 關鍵業績還是非關鍵業績？
　 績效管理如何與戰略接口？
　 KPI成績與獎金掛鉤的問題？
2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
　 傳統文化對績效管理的影響
　 為什么沒有人愿意做A？
　 為什么推行績效管理這么困難？
3、管理基礎對推行KPI的影響
 

二、績效管理的方式方法
1、 模糊感覺判斷法；
2、 360°評估；
3、 強制分布法；
要不要排名？
誰和誰排名？
怎么排名？
4、 關鍵業績指標考核；
 

三、KPI操作中的幾個基本問題
1、什么是目標與指標
2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點
　 為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；
　 他們為什么不接受這些考核指標——可控性問題
　 為什么考核這些指標后適得其反——行為問題
3、在公司建立KPI體系的思路；
 

四、平衡計分卡
1、什么是平衡計分卡；
2、戰略與平衡計分卡有什么關系？——戰略與戰略地圖；
3、平衡計算分卡落實的三種方式；
 

五、如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？
　　如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關系
2、分解指標的2種基本方法
3、按照驅動因素分解KPI指標，3種基本的模式
4、按照驅動因素分解的四種方法
　 按照指標的結構分解法；
　 OAM分解法；
　 貢獻路徑圖法；
　 流程關鍵控制點法；
5、分解KPI指標的注意問題：權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指標的沖突性等
 

六、指標詞典的編制
　　指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?
1、為什么需要定義KPI
2、財務指標定義時，需要注意的問題；
3、非財務指標，定義時需要注意的問題；
4、誰來提供數據——自己提供，別人提供，利益相關者提供？
 

七、任務指標如何定義
　　職能部門的指標，有些無法量化，該如何定義？
1、 職能部門工作的特點；
2、 什么是任務指標；
3、 難度不同的任務考核；
4、 工作量不均衡如何處理？
5、 誰來制定任務？
6、 臨時任務多如何處理？
7、 任務指標的定義模式；
 

八、目標值的確定
　 找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應該計多少分？沒有達到目標應該得多少分？
1、設定目標的痛苦；
2、目標訂不準怎么辦？
3.沒有歷史數據怎么辦？
4、競爭，資源，能力對目標的影響；
5、如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯合基法
6、長周期的目標如何分解到短周期；
 

九、KPI的計分方式
1、比率法；
2、層差法；
3、說明法；
 

十、權重的設計
1、什么是指標的組合方式；
2、組合方式的種類；
3、設置權重的步驟與注意問題；
 

十一、主基二元考核法
　　關注了關鍵業績指標，非關鍵業績指標怎么辦？不關注非關鍵業績指標是否會出問題？
　　如果全面關注關鍵業績指標和非關鍵業績指標，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？
1、KPI所無法解決的問題；
2、主要績效與基礎績效的關系；
3、如何在實踐中運用主基二元考核法；
 

十二、推行績效管理所遇到的問題與對策；
　　推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？
1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；
2、推行績效管理需要解決觀念問題；
3、推行需要解決制度與技巧問題
4、推行需要解決心態問題；
 

十三、績效溝通
1、計劃階段的績效溝通
2、輔導階段
3、考核階段的績效溝通
4、績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進；

 

 

崗位分析：
一．什么是崗位分析
1、 什么是崗位分析；
2、 崗位分析的作用；
 

二、崗位分析的方法
1、組織與部門職責與崗位職責的關系
2、常用的崗位分析的方法——資料分析法，問卷法，觀察；
 

三、崗位分析的步驟與流程
1、組織結構設計與流程設計；
2、部門職責設計；
3、崗位職責設計；
4、崗位任職資格設計；
5、常見的崗位設計的誤區與錯誤；
 

四、如何確定編制的工具方法
1、業務數據分析法；
2、勞動效率定編法；
3、比例法；
4、預算控制法；

 

薪酬設計：
引子
1、薪酬在人力資源價值鏈的位置；
2、薪酬設計需要考慮的問題：
內部公平；
外部公平；
內部公平與外部公平的矛盾；
業績
能力
業績與能力的矛盾；
 

二、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性
1. 為什么要職位評估；
2. 職位評估所使用的方法；
3. 常見的職位評估的工具介紹；
4. 如何設計或者選擇職位評估模型；
5. 職位評估的程序與注意問題；
6. 職位評估案例
 

三、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性
1. 什么是外部公平性；
2. 如何進行薪酬調查；
3. 如何處理薪酬調查的數據；
4. 如何確定薪酬水平；
5. 中位值級差的計算；
 

四、薪酬結構的劃分；
1、 什么是薪酬結構；
2、 薪酬的幅度與重疊度的計算；
3、 寬帶還是窄帶；
4、 固定與變動比例的劃分需要考慮的問題
薪酬水平
行業特點
管理層次
職位序列；
 

五、薪酬與能力的關系
1. 薪酬為什么需要和能力掛鉤；
2. 技能薪酬幫助企業解決的三個問題；
3. 如何評估員工能力；
4. 加薪是以能力為核心，還是以業績為核心；
 

六、獎金設計如何使公司、部門、個人三掛鉤；
1、 幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；
2、 幾種模式優缺點的對比；
3、 集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？
 

七、獎金設計與外部因素的影響
1、 老總的獎金究竟該不該發？
2、 采購經理的獎金究竟該不該發？
3、 如果過濾外部因素的影響；
 

八、獎金設計的公平問題
1、 業務部門與業務部門的平衡；
2、 業務部門與職能部門的平衡；
3、 能力差的人與能力強的人之間的平衡；
 

九、企業內各部門獎金設計的要點
1、 銷售部門提成制，還是獎金制？
2、 項目類型工作獎金的設計；
3、 生產部門獎金的設計；
4、 年薪制獎金的設計；
 

十、發獎金的周期
1、 獎金周期與考核周期；
2、 年終獎還是年中獎；
3、 時機選擇要考慮的要點；
4、 獎金的滯后性；
 

十一、薪酬設計的過程與步驟
 

 畢業于西南交通大學，工商管理碩士。

2000年加入顧問行業，19年顧問從業經驗。曾為汽車、電力、家電、金融、酒店、互聯網企業等多個行業的企業進行過全面的人力資源咨詢服務。

2005年開始，結合多年顧問的管理實踐經驗，開始邊做咨詢邊做培訓。  課程主要圍繞績效、薪酬設計展開，曾經為數千家企業提供過公開課內訓服務。  

在18年的顧問生涯中，先后與姜定維先生合著出版了將平衡計分卡在各組織層面落實的績效管理書籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促進成長》，和將薪酬設計技術與企業管理模式、企業文化、企業戰略相結合的薪酬原理書籍《吹口哨的黃牛——以薪酬留住員工》。名列國內各大經管圖書排行榜，多次重印，獲得了良好的評價。

與國內知名教育公司時代光華合作，將《奔跑的蜈蚣》開發成培訓情景劇VCD，得到了廣泛的認可和歡迎。北京大學出版社合作出版了新書《KPI——關鍵績效指引成功》《BSC—平衡保證發展》，之后出版了《如何發獎金》獲得業界的廣泛好評。

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