創(chuàng)新會帶來自我革新。創(chuàng)新與企業(yè)家精神會給社會、經濟、產業(yè)、社會服務和企業(yè)帶來自我革新，但絕不是單個的舉動帶來的，而是多件產品、多項政策、多項社會服務慢慢積累所帶來的

讓創(chuàng)新與企業(yè)家精神無時不在。當下必須要把創(chuàng)新與企業(yè)家精神看作組織、經濟以及社會的生命活動。所有組織都必須在日常工作中持續(xù)運用創(chuàng)新與企業(yè)家精神

靠什么獲得明天的領導地位。今天的無名企業(yè)可以依靠今天進行的創(chuàng)新在明天獲得領導地位。相反，今天的成功企業(yè)，在享受上一代創(chuàng)新成果時，面臨死于安樂的憂患

要自身主動地發(fā)起變革。組織要生存下去并且取得成功，就必須將自身轉變?yōu)樽兏镱I導者，也就是變革的主要組織。管理變革的最佳方法就是自身主動地發(fā)起變革

視變革為機遇。作為變革領導者，關鍵是要改變組織整體的態(tài)度。組織的全體人員都應將變革看作機遇而不是威脅。

抵抗變革歸根到底來說是一種無知的表現，是一種對未知世界惶恐不安的表現。我們應該把變革看成機遇。當把變革視作機遇時，最初的不安也就消除了。

變革領導者的四項必要活動。組織將自身轉變?yōu)樽兏镱I導者需要進行以下四項活動。第一，必須系統(tǒng)性地終止所有失敗的活動。第二，系統(tǒng)性、持續(xù)性地改善所有產品。第三，必須把握一切成功的可能。第四，必須進行系統(tǒng)性創(chuàng)新。

系統(tǒng)性廢除。善于創(chuàng)新的企業(yè)都設有廢止陳舊業(yè)務和無發(fā)展性業(yè)務的特定機構。“只要產品質量好就會有發(fā)展”的想法是錯誤的。我們必須深刻認識到，人類創(chuàng)造的一切產品遲早都是要被淘汰的。

善于創(chuàng)新的企業(yè)，大約每三年都會將所有的產品、計劃、技術、服務和市場宣判死刑。我們要弄明白這項產品與服務是否值得繼續(xù)開發(fā)，如果答案是否定的，不要急著研究解決方案，而應該考慮如何終止。

要采用現行的方法嗎？在當今這樣一個日新月異的時代，行動方法比行動本身更新?lián)Q代更快。為了能站在變革的前列，針對所有的產品、服務、計劃和市場都要不斷反問自己，現行的方法是最合適的嗎？

清洗附著于船體上的貝殼。船持續(xù)長時間航行時，要清洗附著在船體上的貝殼。否則，船就會無法繼續(xù)快速前行，喪失原動力。

控制企業(yè)平衡。當集中資源去做一件事情的時候，必須整體控制企業(yè)的平衡。每當著手進行一項新的事業(yè)，同時也必須放棄一項前景渺茫、生產效率低的事業(yè)。

不把時間和資源浪費在固守昨天上。善于創(chuàng)新的組織不會把時間和資源浪費在固守昨天上。只有舍棄過去，才能使資源特別是人才資源釋放新的能量。

及時淘汰自己的產品、服務和計劃是利用競爭對手防止陳舊化的唯一辦法。

創(chuàng)新的主體是人，人在組織中工作。因此，進行創(chuàng)新要讓組織里的每一個人隨時都可以成為企業(yè)家。

構建各類關系，要以企業(yè)家精神為中心，進而讓報酬、獎金和人事調動成為回報企業(yè)家精神的形式，而不是阻礙企業(yè)家精神發(fā)展的形式。

進行創(chuàng)新之前應考慮的問題：進行創(chuàng)新之前，要對現有企業(yè)提出“目前這項活動有實行的必要嗎”這個問題。如果答案是肯定的，接著應提出的問題是“這項活動需要得到的最小援助是什么”。關于創(chuàng)新，首先應提出的問題是“這是一個好的機會嗎”，其次是“最大限度能夠提供多少人才和資源呢”。

必須將新業(yè)務從既存業(yè)務中分離出來，重新組織。如果將新業(yè)務放在既存業(yè)務中發(fā)展，那么注定會失敗。

新生兒應放在育嬰室。新業(yè)務就像新生兒一樣，而且這個新生兒的狀態(tài)要維持很長時間。既然是新生兒，就應該放在育嬰室里。成人也就是既存業(yè)務的負責人，沒有時間去照顧新生兒，也無法理解新生兒的處境。他們根本就沒有閑暇去顧及新生兒。

任命項目負責人當決定要進行一項新的業(yè)務時，必須馬上任命這個業(yè)務項目的負責人。負責人來自的部門以及負責人是否掌握相關技能都不重要，重要的是他必須能夠調動員工發(fā)揮出所有的技能。