一、“教練角色”帶來的效應

第一，不論管理者多么地精明強干，他也不可能全盤了解所有的工作細節，對建議所做的結論，有很多是憑空臆想的，而且他也沒有精力完全去了解現在這種多變的環境。

第二，員工一般希望得到的是一種全局的肯定和贊賞，而不是具體環節的考慮。管理者對員工的具體內容修改得越多，就越會讓他產生抵觸的情緒。

二、“敏銳角色”帶來的效應

企業的所有決策越來越要求員工的理解和支持。往往每一個決策的作出，需要所有員工的支持和參與，公司每一個員工對企業的發展所面臨的問題，以及相應的對策具有很深刻的認識。

在企業內部擴散的有關財務、人事的許多機密信息，員工大多不感興趣，而且不愿意過問。過去那種企業“百事通”的角色正在被人們遺忘。相反，對于瞬息萬變的外部環境，員工越來越有一種緊迫感，有渴望了解外部信息的需要，而且希望得到的是經過分析的能對他們有幫助的信息。

三、“煽情者角色”帶來的效應

過去，我們常常認為企業管理者完全需要依靠自己的個人魅力來調動員工的積極性，完全需要依靠對自己的言行做出約束來為員工作出榜樣。員工對上司的不滿和藐視比比皆是，員工考慮的最多的是如果我是管理者我會如何如何，這不利于公司管理結構的穩定。

知識管理時代，充當“煽情者”再也不是管理者的個人行為，而是管理者的一種義務。這使得公司的各種決策的執行更加順利，公司內、外部環境的變化對企業的影響更加小，公司團體的凝聚力明顯增強。

要加強人才資源庫建設，廣泛拓寬、暢通用人渠道對知識管理時代贏得人才竟爭的優勢是非常重要的。