二十世紀(jì)五十年代，日本二戰(zhàn)失敗，日本民族在尋找新的強(qiáng)國道路。通過駐日美軍，日本企業(yè)結(jié)識(shí)了后來被日本人尊稱為“質(zhì)量大師”的愛德華.戴明。在美國當(dāng)時(shí)的質(zhì)量界，克勞斯比、朱蘭已經(jīng)赫赫有名。戴明是一所大學(xué)的統(tǒng)計(jì)學(xué)教授，盡管他認(rèn)為自己發(fā)現(xiàn)了提高質(zhì)量的有效方法，可他的質(zhì)量管理思想在美國四處碰壁，不被重視。
巧合的機(jī)緣，給了戴明博士實(shí)現(xiàn)自我的舞臺(tái)。他開始在日本企業(yè)大展拳腳，實(shí)施他的質(zhì)量管理思想。當(dāng)有日本的企業(yè)家在過程改進(jìn)過程中詢問戴明博士有關(guān)美國企業(yè)的具體作法時(shí)，戴明博士說：“你們不要去管美國人怎么作，你們只需按照我說的方法，五年后你們的產(chǎn)品質(zhì)量就能超過美國。”
戴明博士說到做到，日本企業(yè)實(shí)際上只用了近四年的時(shí)間，產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)際上已經(jīng)超過美國。到二十世紀(jì)七十、八十年代，日本產(chǎn)品在美國市場獲得了全面的競爭優(yōu)勢，日本成為世界矚目的質(zhì)量盟主，日本成為今日的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。
更為可貴的是，日本企業(yè)并沒有僅僅停留在戴明博士的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理思想上，而是在上面繼續(xù)改進(jìn)，形成了一系列的管理模型比如：QCC（質(zhì)量圈）、田口質(zhì)量哲學(xué)等，日本的持續(xù)改進(jìn)作為過程改進(jìn)的手段之一如今在世界廣泛流行。
日本經(jīng)濟(jì)的崛起，吸引了全世界追求卓越的人們的目光。在政府的資助下，中國企業(yè)開始了過程改進(jìn)的道路。二十世紀(jì)七十年代，中國企業(yè)引入了日本QCC（質(zhì)量圈）、田口質(zhì)量哲學(xué)等管理模型。據(jù)說華為今天仍在堅(jiān)持實(shí)施，仍在邀請日本的質(zhì)量專家到華為內(nèi)部來講學(xué)。
二十世紀(jì)九十年代，我們從日本引入的管理咨詢的效果并沒有取得預(yù)期的成功，于是把關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)向歐洲。我們導(dǎo)入歐洲的ISO9000管理咨詢效果應(yīng)該說比學(xué)習(xí)日本還糟糕，相當(dāng)多的中國企業(yè)引入ISO9000管理咨詢看來更多像一場鬧劇：企業(yè)出錢、出力買證書，買一堆無法執(zhí)行的看上去很美的流程，年年再花錢外審走形式，年年為證書買單。讓我不能不佩服的是，這種風(fēng)氣受市場影響一直還在繼續(xù)。
如果把當(dāng)年企業(yè)導(dǎo)入ISO9000也看作過程改進(jìn)，這種咨詢模式很大程度讓人誤解了過程改進(jìn)的真正含義，以至于當(dāng)年實(shí)施ISO9000的部分咨詢顧問后來被企業(yè)稱作“江湖騙子”。
時(shí)光邁入二十一世紀(jì)，我們求學(xué)的目光再次轉(zhuǎn)移，開始學(xué)美國，也就是今天正轟轟烈烈開展的6sigma、CMMI、PACE、IPD變革的實(shí)施。今天的CMMI實(shí)施，相當(dāng)一部分企業(yè)在重復(fù)過去實(shí)施ISO9000的老路，很多通過了CMMI 三級、五級評估的企業(yè)，過程能力并沒有得到實(shí)質(zhì)性改善，而是把證書當(dāng)作榮耀，懸掛在公司的光榮墻上。我也有幸見過五家以上實(shí)施華為IPD的企業(yè)，他們正在IPD流程的執(zhí)行過程中痛苦掙扎。
戴明大師的質(zhì)量管理思想幫助日本成為了今日的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，摩托羅拉的6sigma讓美國重新奪回質(zhì)量盟主的寶座，6sigma也曾讓韋爾奇時(shí)代的GE走向卓越，讓二十世紀(jì)八十年代的施樂公司起死回生，讓李健熙時(shí)代三星成為第一家年利潤超過百億美元、比肩豐田的電子制造企業(yè)；相比之下，CMMI、PACE的成就似乎要小一些。盡管如此，導(dǎo)入CMMI開展過程改進(jìn)，目前已在全世界廣為流行。可惜的是這些過程改進(jìn)的成功故事都沒有發(fā)生在中國，所以我本人對此也半信半疑。華為導(dǎo)入IBM的IPD究竟產(chǎn)生了多大的效果，華為人至今還沒有人用數(shù)據(jù)來說明，也許它將永遠(yuǎn)成為一個(gè)不解之謎。
無論是我們早年的學(xué)習(xí)日本，到后來的學(xué)習(xí)歐洲，再到今天的學(xué)習(xí)美國，中國企業(yè)導(dǎo)入管理咨詢服務(wù)一直以來都得到了政府的大力資助。政府資助一方面促進(jìn)了咨詢業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也帶來了不少負(fù)面問題：部分企業(yè)只想拿證書（ISO9000證書、CMMI評估書、PMP認(rèn)證等），甚至與咨詢公司巧妙合作，先將咨詢合同價(jià)格提高，再找政府報(bào)銷，最后咨詢公司按約定價(jià)把多拿的錢退回給企業(yè)，讓企業(yè)從咨詢項(xiàng)目中共同謀利。這種咨詢合作模式已經(jīng)讓過程改進(jìn)嚴(yán)重變味，有時(shí)甚至讓我們咨詢工作者感到窒息。遇上一個(gè)好總理，不如一個(gè)好制度，一個(gè)好制度需要一個(gè)好的機(jī)制才能有效執(zhí)行。對大多數(shù)缺乏華為軍人作風(fēng)的中國企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)的好的機(jī)制還沒有建立，生硬地導(dǎo)入模型或者業(yè)界的標(biāo)桿流程對你可能就是一條不歸路。要不你花重金買來的流程靜靜地躺在領(lǐng)導(dǎo)的辦公座上，要不就是你在執(zhí)行過程中痛苦掙扎，到最后都“死不瞑目”；如果能有第三種可能，希望那是你“可遇不可求”的幸福。
這些咨詢界四處流傳的變革成功故事真真假假，假假真真，我們需要以理性的思考去代替盲目的跟隨。
為什么“變革成功總是離我們很遙遠(yuǎn)，失敗似乎就在我們身邊”？
日本企業(yè)導(dǎo)入戴明博士質(zhì)量管理思想的過程改進(jìn)是在二戰(zhàn)失敗的背景下開始的；二十世紀(jì)七十年代，摩托羅拉導(dǎo)入戴明博士質(zhì)量管理思想的過程改進(jìn)是在其產(chǎn)品已經(jīng)受到來自日本企業(yè)的嚴(yán)重威脅的背景下開始的；三星的6sigma變革是在1993年，三星自主研發(fā)的模擬手機(jī)與摩托羅拉競爭失利，導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重虧損時(shí)開始的；20世紀(jì)90年代初，IBM的導(dǎo)入PACE的企業(yè)變革是在公司遭受了巨大的經(jīng)營挫折，年虧損額高達(dá)80億美元的背景下開始的。
相比之下，中國企業(yè)的過程改進(jìn)，無論是早期學(xué)習(xí)日本，還是后來的學(xué)習(xí)歐洲，直到今天的學(xué)習(xí)美國，似乎都是在政府長期資助的背景下開始的。很多企業(yè)的過程改進(jìn)似乎都是為了拿到證書、拿到政府補(bǔ)助。也許這就是為什么“變革成功總是離我們很遙遠(yuǎn)，失敗似乎就在我們身邊”的根本原因。
企業(yè)為什么要開展研發(fā)變革？首先開展研發(fā)變革是提升研發(fā)管理效率、提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本的需要：隨研發(fā)規(guī)模越來越大，當(dāng)傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，企業(yè)需要過程改進(jìn)、需要變革。其次，開展變革是趕超競爭對手的需要：當(dāng)我們的競爭對手通過高效的管理把我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面時(shí)，除了變革，我們已別無他法。最后，開展研發(fā)變革是企業(yè)追求卓越的需要：如有可能，我們誰不期望自己的企業(yè)有朝一日能成為世界500強(qiáng)之一？然而有哪一家世界500強(qiáng)企業(yè)的管理效率是低下的、產(chǎn)品或服務(wù)是劣質(zhì)的、成本是高昂的呢？
變革是一件耗時(shí)、耗力、耗錢的工作。盡管這個(gè)世界流傳了太多變革成功的例子，變革到底值不值得？仍然需要拿數(shù)據(jù)來證明，長期缺乏數(shù)據(jù)說話的企業(yè)變革，不僅過程改進(jìn)隊(duì)伍人心會(huì)散，高層領(lǐng)導(dǎo)的決心也難免動(dòng)搖。讓我們再次溫習(xí)質(zhì)量大師戴明博士的變革名言：“我們只相信上帝，其它的都拿數(shù)據(jù)來！” –“We believe God，All others bring data。”
我們必須拿出能讓人信服的數(shù)據(jù)，來證明企業(yè)過程改進(jìn)到底取得了多大的成功，如何有效支撐了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。對過程改進(jìn)處于初始階段的企業(yè)，沒有三年左右的時(shí)間的努力是難以做到的，所以我們說“過程改進(jìn)不難，要做好卻很不易”。然而，只有當(dāng)過程改進(jìn)能拿出讓人信服的數(shù)據(jù)，過程改進(jìn)才真正從感性邁向理性，過程改進(jìn)才正式邁入了理性的、可持續(xù)進(jìn)行的良性軌道，這個(gè)軌道才是全體過程改進(jìn)人員工作挑戰(zhàn)的開始，是企業(yè)走向卓越的關(guān)鍵。