在知識經濟時代，知識資本將取代實物資本，成為最活躍的經濟資源。企業應該思考如何用全新的安排激發知識資本的創造力。  ——萬科  郁亮

       在工業規模生產時代，亨利.福特希望能夠生產一種性能好、價格合理、方便使用而且容易制造的車。

       按照當時的生產方式，如果每一輛車從開始到最后都是由一個工作來完成的話，這是根本不可能實現的。亨利.福特的規模化生產所涉及的流水作業流程是：每道程序都由專業的人完成，整套過程實現了專業化、標準化、可控化、成本集約化。大名鼎鼎的T型車開始了規模化生產，并成為最受歡迎的車，流水線方式則被看作是第二次工業革命的標志。

       流水線促進了工業自動化的發展，生產線所需工作不斷減少，研發設計水平日臻完善，質量不斷提高，T型車的價格也是從最初的825美元降到300美元。

      為了保證規模化并降低成本，亨利.福特曾經說過：“你可以訂白色的、紅色的、藍色的、黃色的、黑色的，訂什么顏色的汽車都可以，但是我生產出來的汽車之友黑色的。”

      上一次工業革命正是這樣，所以在《新工業國》一書中，管理學之父彼得.德魯克大膽地寫道：“真正的革命是生產思想。在亨利.福特制造出第一輛T型車以來的40年里，這一革命原對社會基礎帶來的變革，其發展速度、普遍性和影響力都是人類歷史上前所未有的。”

      在T型車的7800多道工序中，很多工序不需要四肢健全的人，有些工序可以使用獨臂人、無臂人甚至盲人。所以亨利.福特甚至想：我只需要雇用一雙手，何必附帶雇傭一個大腦？

      過去，我們只需要在生產線上培養數量眾多的勞動力，不管其是否受過教育；而在移動互聯網時代，隨著競爭的焦點轉化為創造力，取而代之的是一大批受過高等教育，在創造力和開拓性上具有強大能力的知識分子。

       今天，知識工作者和其所具備的創造力已經成為移動互聯網時代的主流，成為經濟增長的驅動力。以蘋果、IBM、谷歌等為代表的知識型企業已經取代了通用、福特等體力密集型企業，這成為互聯網化的明顯標志。

       特別是具有信息吸收能力的員工，如果不是被傳統企業的科層組織和過細的分工屏蔽了與用戶的直接關系、屏蔽了與最終產品的溝通、屏蔽了與同事之間的水平交流，這些極具智慧的員工一樣能夠如同谷歌公司的每一個精英一樣，創造神奇的創新成果。

       激勵和釋放員工的激情、熱情和才能變得無與倫比地重要！

       如果你一定要用傳統的管理體系管理移動互聯網時代的員工，那么你所獲得的還是一批流水欣賞的機器而已，這批冷冰冰的機器不會為你提供任何有益于創新、進化與轉型的建議，也不會給你帶來任何競爭力和改變。

       信息經濟崛起，以新的創意為代表的新生產力，正在以前所未有的速度進入產業的各個領域。其主要源于以前自上而下的創新體系，逐漸被高度互聯網化、高度開放化、高度用戶推動的、自下而上的創新所替代，而承載這種生產力的是移動互聯網背景之下的知識工作者。

       正如錢德勒所說：有價值的只是本質上是稀缺的。如果你的管理思想和原則停留在上一個工業革命時期，還是用亨利.福特的思想來管理這些知識工作者，將其當做不需要附帶大腦的雙臂、當做流水線上的一個工序，那就大錯特錯了。即使再制造業中，也有3/4的增值是來源于知識。在移動互聯網時代，知識工作者已經成為創新的源頭，成為打破常規、釋放創造力的源頭，成為企業創新的發動機。

      企業實現互聯網轉型，歸根結底是一項內部的創業活動，眾所周知，創業其實是個高位的選擇，在成功的背后其實是一大片失敗者的森森白骨。創業的過程也是重新創造社會價值、掉正社會資源的過程。這一艱辛的過程，最有價值的還是背后的團隊，特別是知識工作者團隊。

       正如喬布斯所說：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。我把大約1/4的時間用于招募人才。”互聯網化轉型工作本事是無章可循、無先例可以模仿的，極具創新性和開拓性，要和最生猛、最兇險、最殘暴的互聯網企業虎口奪食。

       如果只有一群散兵游勇，缺乏創造力、缺乏敏感度、缺乏勤奮，互聯網化的轉型就會死在起跑線上。一個創新型人才不是頂10個普通工程師，而是頂100個。移動互聯網時代的人才本身有很強的驅動力，足以成為轉型和增值的主要支撐。

       移動互聯網時代不是打群架，不是古惑仔的幫派之爭，不是靠烏合之眾、數量多、規模大就能取勝。如果你帶上的是100個頭腦簡單四肢發達的古惑仔，那么“恭喜”你，僅僅帶好這支隊伍就能把你累的吐血。如果你能帶上一個巴頓，那么無形中便增加了100個人的戰斗力。一個人才或許就能顛覆一個產業。

       互聯網時代推動知識管理經濟時代的到來，知識已經站在了所有資源的前面，如何管理知識工作者，或許是互聯網時代最重要的課題，或許是一片孕育新一代偉大企業的土壤，正如萬科所提出的：在知識密集型行業，合伙人機制很可能取代職業經理人機制，成為只是擁有者構建自身舞臺的主流范式。

       互聯網時代，企業轉型與創新的最大資源并非來自于廠房、設備、資金等有形資產，最大的動力和未來的生產力也不是來自于資產負債表，而是來自于企業中最優秀的員工的頭腦，著中國知識資本將散落在各處的創新資源和元素鏈接起來，將推動你的企業在移動互聯網時代再次崛起。

       以1923年通用總裁斯隆命名的斯隆主義認為，偉大之處在于創造一個能夠自行運作的公司，其解決之道是將業務劃分為一系列的半自治部門。但是，斯隆體系的瓦解卻來自于兩個巨大的力量，這兩個力量與移動互聯網時代的企業環境高度相似——高度的不確定性和知識的重要性。