【培訓對象】
公司董事長、總裁、總經理、副總經理、COO、CFO等高層管理人員及重要中層管理人員。

【培訓收益】
● 幫助企業正確認知和選擇：機會型或戰略型，根據實際進行規劃，應對變化和挑戰。 ● 掌握戰略管理基本框架，提升企業的組織能力、戰略規劃力和執行力。 ● 掌握戰略分析工具和方法，以全面評估內外部環境和競爭格局。 ● 掌握戰略部署方法，確保各戰略模塊規劃的適宜性和協同性。 ● 掌握戰略實施三大工具：年度經營規劃、顧客與市場規劃、資源與過程規劃。 ● 建立戰略評價機制：監測內外部環境、管理戰略績效，及時發現并糾正戰略執行問題。 ● 融合戰略實施與日常運營：確保各部門、各崗位的工作與公司總路線、總目標保持一致。

第一講：認識戰略管理
問題導入：成為戰略型企業還是機會型企業？這是公司最重要的選擇題。
一、戰略型與機會型企業
案例1：某家電巨頭企業戰略（持續55年增長）
案例2：某飼料養殖企業戰略（成敗就在一念之間）
1. 一道選擇題——戰略型企業與機會型企業
2. 老板的格局與思維——決定戰略管理的方式
3. 戰略管理的方式——決定戰略質量和結果
二、戰略管理的基本框架
案例：某上市公司（家電）戰略管理與戰術、某電子科技有限公司戰略與戰術
1. 公司治理——戰略管理的重要基石
2. 戰略管理組織——戰略的組織載體
3. 戰略制定——過程、方法、工具
4. 戰略部署——戰略計劃與落地
5. 戰略評價——戰略糾偏的手段
——構建企業的戰略管理和戰略運營體系，提升戰略執行力至關重要，它將使企業在復雜多變的環境中也能從容應對內外部環境變化的挑戰。

第二講：戰略制定的五大分析
案例：優秀企業（某上市公司）戰略制定過程
一、PEST分析——宏觀環境
1. 政治環境分析
2. 經濟環境分析
3. 社會環境分的
4. 技術環境（趨勢）分析
二、波特五力模型——行業環境分析
1. 客戶分析
2. 供應商分析
3. 對手分析
4. 新進入者分析
5. 技術替代風險分析
三、波斯頓矩陣——產品組合分析
1. 金牛產品
2. 明星產品
3. 問題產品
4. 瘦狗產品
四、SWOT分析——內部環境、機會和威脅分析
1. SO：發揮優勢，利用機會
2. OW：利用機會，克服弱點
3. ST：利用優勢，回避威脅
4. WT：縮小弱點，回避威脅
五、標桿分析
1. 確定標桿分析的緯度
2. 收集標桿和內部信息
3. 分析標桿對比與差距
4. 明確追趕和超越措施
關鍵動作1：使命、愿景、價值觀確定——組織存在的價值和導航燈塔
關鍵動作2：總體戰略部署——為組織提供導航路徑
——內外部的環境和競爭格局隨時在發生變化，戰略需要進行階段性評估和糾偏，因此制定和修訂戰略是一個持續的過程，以保持戰略的適宜性。明確戰略制定的過程并依照戰略管理的要求，對內外部的環境變化做出及時的反應和調整是公司最高管理層的核心任務。

第三講：戰略部署
案例：某電器制造有限公司職能戰略制定過程
一、確定戰略目標
1. 長期目標——基于持續經營和核心競爭力
2. 短期目標——確定戰略推進節拍
3. 量化目標——對目標進行準確描述和定義
4. 拓展目標——突破性期望
二、戰略指標體系
1. 戰略指標涵蓋范圍——股東、客戶、員工、社會、合作方
2. 戰略指標與關鍵成功要素——兩者保持一致，指標落地即戰略落地
3. 確定階段性戰略指標——積小勝為大勝
三、職能戰略規劃
1. 確定各職能模塊為達成總體戰略和目標的策略
2. 確定職能戰略目標
關鍵：基于公司總體戰略和目標
3. 確定職能戰略推進的計劃
——正確的戰略部署是戰略落地的關鍵，它控制著戰略推進的節拍，戰略在組織內各個模塊和層級的承接。

第四講：戰略實施（3大規劃）
案例：某電器制造有限公司戰略溝通與實施
一、年度經營規劃
1. 開展戰略務虛會——檢討戰略目標的達成情況，提出下年度目標
2. 發布年度經營目標——與核心人員溝通確認并年度目標
3. 確定年度銷售、市場目標
4. 編制年度產品開發規劃
5. 編制年度產能規劃、供應鏈與品質規劃
6. 編制人力資源規劃與財務預算
7. 開展年度規劃會議——審議各職能模塊的目標與規劃
關鍵：確保各模塊規劃的適宜性、協同性
8. 簽訂各部門年度目標協議——部門考核依據
9. 編制年度經營計劃書——日常運營工作的依據
10. 跟蹤各部門的目標分解與落實——將公司戰略和年度目標落實到崗位
二、顧客與市場規劃
案例：某公司顧客細分與產品創新
第一步：確定顧客與市場的需求、期望和偏好——公司的責任是創造顧客
第二步：明確公司需要服務的目標客戶——顧客和市場細分
第三步：將顧客和市場需求轉化為產品與服務設計
第四步：與顧客建立關系
第五步：保持對客戶需求變化的敏感性——顧客滿意度管理
三、資源與過程規劃
案例：某電器制造公司資源策劃過程
1. 人力資源規劃
1）組織架構設計——基于戰略目標和年度經營目標
2）崗位設置與工作描述——基于部門、崗位目標的崗位描述
3）人員配置——基于年度目標和預算
4）員工績效管理——基于崗位目標和激勵
5）員工發展——基于公司發展需要和個人需求
2. 財務資源規劃
1）資金需求和來源——兼顧長期和短期的資金需求，提前布局
2）全面預算管理——兼顧公司的長遠發展需要和短期經營需求
3）成本管理——系統成本最優化
4）財務風險管理——結合IT和內控，協同推進
3. 技術資源規劃
案例：某上市公司的產品技術路徑規劃
1）技術水平評估——對標國際、國內和行業
2）技術路徑規劃——明確未來五至十年的趨勢
3）技術管理體系——基于長期戰略的規劃和短期經營目標的需求
4. 信息和知識規劃
案例：某上市公司信息化建設
1）信息和數據識別——與公司的戰略與經營需求保持一致
2）信息和數據利用——基于各部門的日常運作需要
3）信息和數據安全——關鍵信息保密手段和工具、資源
5. 基礎設施規劃
案例：某上市公司的新基地規劃與建設
1）基于戰略需求的基礎設施設計
2）設施的維護和管理
3）設施的升級與迭代
6. 組織建設規劃
案例：某上市公司的組織能力設計與建設
——基于戰略識別和構建組織能力至關重要，確保有能力實現戰略。
1）組織能力識別
2）組織能力構建過程
3）組織能力強化
——戰略實施是戰略最終落地的環節，往上承接戰略目標和戰略部署，往下指導公司日常工作，確保資源在規劃范圍內正確使用，使各部門各崗位，每月、每周、每天的工作與公司的總路線、總目標保持一致。

第五講：戰略評價
一、內外部環境的監測
1. 內外部環境數據框架
2. 數據收集系統
3. 戰略預警體系
關鍵：與日常經營管理活動的結合
二、戰略績效管理
1. 戰略績效指標數據收集與分析
2. 季度、半年度戰略指標完成情況分析
3. 戰略糾偏——與季度、半年度、年度經營總結融合
——公司戰略管理不是老板的戰略或個人行為，而是組織戰略和組織行為，公司不應只依賴于老板的個人能力、經驗和精力，而是依靠組織的戰略管理和運營能力，驅動公司成長和持續經營，實現基業長青才是正道。 

25年企業實戰經驗
華南師范大學MBA
曾任：邁科智能科技| 集團副總裁、醫療器械總裁
曾任：浙江安德電器| 副總裁
曾任：美的集團（世界500強） | 運營總監
曾任：德豪潤達電氣（上市） | 質量管理部經理
曾任：亞新科制動系統（珠海）| 人資經理、品質經理
★ 西南大學廣東研究院、廣東省電商學會特聘專家，珠海市智能制造學會、珠海制質量協會理事，廣東省工信廳、農業廳特邀專家
擅長領域：企業戰略規劃、成本利潤管控、經營扭虧、新產業培育、質量管理、精益文化等
【入局】主持經營營收過10億的大型制造企業：
主持美的集團微波電器、健康電器、照明電器三大產業的公司經營，實現營收超200億
創造邁科智能科技集團多媒體產業銷售收入13億元、凈利潤1.3億元的歷史最高水平
主持安德電器的日常經營管理，成功打造行業領先的高端廚電嘉興生產基地
【布局】培育全球第1的冠軍產業:美的微波爐、美的電烤箱、美的面包機、邁科數字機頂盒
【破局】完成企業扭虧：
美的健康電器產業：5個月，從拓展新市場到降低成本，使持續虧損5年、面臨關閉的產業實現扭虧
飛亞動力科技（邁科二級集團）：2年，削減風險業務，盤活巨額投資的自動化生產線，毛利率由負轉正、持續盈利
成都邁動汽車零部件（邁科二級集團）：2年，盤活企業現有資源，調整領導班子，有效激活團隊，大幅降低采購成本、制造成本，實現扭虧、持續盈利
星科精密制造（邁科全資子公司：3個月，內調架構、提產能，外拓市場、奪份額，改變了持續虧損5年現狀，實現成功扭虧
燦源電子科技：18個月，調整產品和業務結構，開拓新行業客戶，降低應收賬款及存貨庫存，釋放資金1800萬，大幅降低成本費用，實現扭虧、持續盈利
【育賢】主導多個企業中高層人才培養：
主導美的集團國際化梯隊儲備人才項目的規劃及實施，項目為集團輸送事業部總裁4人，
曾親自培養浙江安德電器的集團接班人，現已接任集團總裁
曾主導廣東德豪潤達電氣股份400+中高層梯隊儲備人才培養專項項目，為企業后續大規模并購提供有效的人力資源支持

實戰經驗：
☆ 為美的集團關鍵產業的成長壯大做出卓越貢獻 ☆
——在企業經營規劃上——
→ 戰略規劃：編制微波爐產業五年、三年發展規劃及年度經營計劃，提出“產業縱向一體化戰略”，并完善公司戰略運營、組織績效管理系統，驅動戰略目標的達成。
→ 團隊打造：組建照明電工產業團隊并開展戰略規劃、執行，從0開始，組建了一支作戰強、高水平的銷售、研發、制造與供應鏈團隊，第一年實現營收1億元，第二年營收8億元；
→ 打造產業：從0開始，自主研發面包機產品，突破中、美、歐、日市場，用高速運營的經營策略，打造極致資產周轉；高舉低打的產品策略，建立性價比競爭優勢，培育面包機成為全球第1的冠軍產業。
→ 并購整合：主導江西美的+貴雅照明并購和后期整合經營，保障無重大異常平穩過渡，成為美的集團并購整合標桿項目。用一年的時間，降低質量損耗500萬元以上，使并購企業的面貌發生根本性改變，達到人均產出效率翻倍。
——在工廠產能提升上——
→ 交付提升：通過改善公司的采購供應能力，3個月時間使訂單準時交付率從3%提升至80%
→ 績效改進：作為核心成員參與卓越績效模式的導入和實施，獲全國質量獎
→ 降本增效：推行產品系列化，部件和材料標準化，生產工藝通用化，使產品零部件數量精簡40%，降低供應商生產成本和庫存，減少管理復雜度；
→ 模式改進：全面再造研發、銷售、PMC、制造及供應鏈、品質管理模式，存貨周轉周期從4.75天縮短至0.5天，實現0庫存生產模式：來料上線、下線裝柜、裝柜出貨的生產模式。
→ 品質升級：完成工藝和供應商質量保證能力升級，成功打開日本市場，成為最主要的銷售、利潤來源；
——在關鍵人才培育上——
→ 人才培養：負責國際化梯隊儲備人才項目的規劃及實施，選拔35名中高層培訓對象，該項目為集團輸送事業部總裁4人，并獲美的集團2009年管理案例大賽一等獎；
→ 管理賦能：建立外籍員工（主要包括日、韓、美、德、法、澳、俄等地區員工）管理體系，包括招聘、培訓、考核，使外籍專家充分發揮作用，為打造產業核心競爭力做出重要貢獻。

☆ 帶領邁科智能科技多媒體產業創造歷史營收新高點 ☆
——經營創收——
【主持集團日常運營工作】組織制定集團中長期戰略規劃并推動實施，創造多媒體產業銷售收入13億元、凈利潤1.3億元達到歷史最高水平，創造集團歷史月度2880萬元、季度5630萬元、年度利潤1.3億元記錄
【實施全面預算管理】以預算和經營計劃為主線管控集團日常經營管理工作，達成經營目標
——產業升級——
【完成集團信息化、智能制造一期、二期建設】信息化達到珠海市先進水平，被評為金蝶全國標桿客戶，被評為廣東省智能制造示范基地、兩化融合企業
【組織解決醫療器械產品關鍵技術攻關】規劃醫療器械產業的產品布局、客戶布局，啟動開發二代產品，解決產品關鍵技術問題，使產品技術達到全球領先水平
——風險管理——
【完成階段風險控制】調整生產計劃管理模式，用兩年的時間使應收、庫存下降50%，釋放資金3.3億元；圓滿處理國內業務遺留的9000萬元應收款、3000萬元庫存
【主導建立“三位一體”的風控體系（財務、審計、信息化）】有效控制戰略及經營風險，創造公司長期穩健經營的良好條件

培訓經驗：
※ 連續5年，服務金蝶主講《企業經營：戰略管理與運營》《轉型升級：智能制造》等課程
※ 連續4年，服務廣東省農業廳主講《企業經營：戰略管理與運營》等課程
※ 曾服務四川飛亞動力科技公司，主講《企業經營：成本與利潤管控》《企業經營：戰略管理與運營》《轉型升級：智能制造實戰》等課程，累計30期
※ 曾服務健威家具，主講《轉型升級：質量管理價值創新》等課程，累計20期
※ 曾服務江特電機，主講《轉型升級：質量管理價值創新》等課程，累計6期
※ 服務廣東德豪潤達電氣、松下、博世、北大方正、臺灣杰士美、臺灣積成等知名企業，主講《轉型升級：質量管理價值創新》《企業經營：成本與利潤管控》等課程，累計160期
……

主講課程：
《企業經營：戰略管理與運營》
《企業經營：精益管理組織與文化》
《企業經營：成本與利潤管控》
《企業突破：新產業培育和孵化》
《企業突破：打造產業冠軍》
《企業突破：經營扭虧，絕地突圍》
《轉型升級：質量管理價值創新》
《轉型升級：智能制造實戰》 

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