祥公司是珠三角大型的集研發(fā)、生產(chǎn)為一體的公司，主要產(chǎn)品是生產(chǎn)五金、塑膠制品，公司設(shè)有技術(shù)中心與制造中心二個事業(yè)部，總工人數(shù)2000多人，其薪酬體系等級多、級差小、薪酬空間缺乏彈性，績效管理形式化嚴(yán)重，特別是技術(shù)類的。員工的創(chuàng)造熱情低下，上上下下對公司的薪酬體系都產(chǎn)生了不滿的情緒。引起高層重視的是在最近一次人力資源部關(guān)于薪酬滿意度調(diào)查中，幾乎80%的員工對薪酬都有不同程度的意見。因此，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層研究決定，由人力資源部牽頭，必要時可請顧問公司指導(dǎo)，解決以上弊端。
        祥公司人力資源部在充分調(diào)查基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的制造型為主的企業(yè)特點，提出了以下的方案。
        一、企業(yè)薪酬體系的現(xiàn)狀
        1. 目前公司的薪酬體系是基于職位與績效來設(shè)計的，已經(jīng)運(yùn)行了七年之久，加上公司在此期間為提高組織效率，二次進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。將原來直線職能為主的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€技術(shù)中心和一個制造中心的事業(yè)部型式，大幅壓縮中間組織，并將原9層結(jié)構(gòu)，簡化為4個層次，而這種組織結(jié)構(gòu)的扁平化，卻沒有進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，導(dǎo)致員工較難獲得晉升。即使員工能力再強(qiáng)，個人績效再突出，獲得晉升的可能性也是很小。
        2. 績效管理形式化嚴(yán)重，績效工資只占工資的10%左右。公司的績效工資從上到下都是一個標(biāo)準(zhǔn)，各個員工拿到手的績效工資相差不大。這就造成了做得很好的員工與很差的員工的工資差別不大，工作難度大的員工獲得的績效工資與沒有工作難度的員工獲得的績效工資沒有差別。
        3. 薪酬體系中只有職位晉升的薪酬提升，并且薪酬提升的空間不大，而且單一，核心人才無能級提升計劃，即使技術(shù)再好，能力再強(qiáng)，只要沒有職位晉升，薪資就得不到提升、嚴(yán)重打擊了核心人才的積極性，造成離職率不斷上升。
        二、薪酬體系設(shè)計的設(shè)計思路
        為解決策劃的弊端和問題，祥公司人力資源部提出了基于職位、績效與能力的三位一體的寬帶薪酬體系的設(shè)計思路。
        1. 基于職位的薪酬體系，其方法在于：
        1）基于職位來確定任職者在組織中的地位和價值。
        2）人與崗位有效配置，建立基于職位價值的薪酬序列。
        3）因崗設(shè)人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關(guān)系。
        4）以職位所賦予的行政權(quán)力來處理上下級關(guān)系及組織成員間的溝通與協(xié)調(diào)。
        2. 基于績效的薪酬體系，目的在于：
        1）通過績效指標(biāo)的設(shè)定，使得員工朝著企業(yè)設(shè)定的方向努力，來達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。
        2）通過績效考核，促進(jìn)員工不斷的提高工作效率與工作質(zhì)量。
        3）通過績效管理，使員工發(fā)現(xiàn)自身的績效差距的原因，以不斷改進(jìn)。
        3. 基于能力的薪酬體系，其好處在于：
        1）薪酬與能力掛鉤，可以促使員工不斷學(xué)習(xí)，提升自身的能力素質(zhì)，能更快的達(dá)成績效目標(biāo)。
        2）可以在職位不晉升的情況下，能力提升，薪酬就能得到提高，職級也能得到提升，有效解決晉升空間有限與加薪的矛盾，避免“萬人擠獨木橋”的現(xiàn)象。
        3）通過設(shè)定能力薪酬，可建立企業(yè)的人才資源儲備，有利于企業(yè)的改革與長遠(yuǎn)發(fā)展的人才需求。
        4）可體現(xiàn)員工自身價值，滿足自我實現(xiàn)的需求。
        綜上，寬帶薪酬體系減少了薪酬的等級，增加相鄰崗位的薪酬覆蓋度，在崗位未變的情況下，可以通過能力提升與績效改善來增加薪酬，從而維護(hù)薪酬的內(nèi)部公平性，增強(qiáng)員工的滿意度，并能建立注重能力和績效的企業(yè)文化理念。
        三、基于職位、績效、能力的三位一體寬帶薪酬的設(shè)計步驟。
        首先：通過職位和崗級的量化評價，設(shè)計出基本工資寬帶薪酬等級表。
        第二、依據(jù)崗級確定績效工資與基本工資之間的合理比例以及績效工資的寬帶范圍。
        第三、通過績效考核確定員工績效工資及獎金數(shù)額。
        第四、通過能級評定設(shè)計出職位、績效與能力三位一體的寬帶薪酬體系。
        1. 基本工資的設(shè)計
        我們把公司的員工分為管理、技術(shù)、生產(chǎn)、服務(wù)四大類，涵蓋了生產(chǎn)工人、輔助生產(chǎn)工人、技術(shù)工人、工程師、科長、主任 、經(jīng)理、總監(jiān)等各類人員。在崗位分析的基礎(chǔ)上以知識技能、勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境等五大因素作為評價標(biāo)準(zhǔn)對各崗位進(jìn)行了崗位評價。通過要素評分法確定基準(zhǔn)薪點，將崗位由低到高分為A、B、C、D、E、F、G、H、I九等，每個等又劃分為9個職等，并據(jù)此初步確定職級工資標(biāo)準(zhǔn)即薪酬等級。同對，拓寬薪酬空間，設(shè)立一個上下浮動的薪酬范圍，為員工提供管理與技術(shù)二條職業(yè)發(fā)展通道，專業(yè)技術(shù)人員可根據(jù)職位等級獲得同級別管理人員一樣的薪酬待遇。
        2. 績效工資的設(shè)計
        績效工資按崗位的不同，與基本工資的比例也不相同。ABC屬于基礎(chǔ)的生產(chǎn)與生產(chǎn)輔助崗位，績效受制于程序的影響較大；DEF屬于基層管理與技術(shù)崗位，績效的自主性較大，對績效的影響較大，GHI屬于中高層管理與技術(shù)管理或核心技術(shù)人中，崗位對績效的影響很大，對企業(yè)戰(zhàn)略與長遠(yuǎn)發(fā)展具有舉足輕重作用，因此通過分析、確定。ABC崗位的績效工資為基本工資的20% ，DEF崗位的績效工資定為基本工資的30% ，GHI崗位的績效工資40% 。
        3. 能力工資的設(shè)計
        為了重現(xiàn)核心人才的培養(yǎng)與保留，激勵與發(fā)展，我們設(shè)計一套薪酬提升方案。方案共分9級，每個能級對應(yīng)不同的素質(zhì)和能力，同時能力與薪酬的提升掛鉤，隨著能級的上升，基本工資與績效工資也會得到相應(yīng)提升。